问：小明老师，我们公司的产品，质量很好，为了打开销售，我们推进了网上销售渠道，制定了薄利多销的策略，平均利润比对手低一半，想提高市场占有率，但是两年下来，销量没有上去，利润还下降了，怎么办呢？
答：在过去的很多年里，我们往往被成功案例所鼓舞，却忽略了大量失败案例。
我观察发现，真正的薄利策略，并不是扩大市场占有率，而是抢速度。也就是短时间内快速占有更大市场，才是有效的薄利策略，忽略了时间这个变量，长期依靠低价的企业，最后都不会有很好的发展。
当然，低价也未必就是低利润，比如沃尔玛的低价，背后有完整的供应链支撑，因为成本低，所以价格低，而不是以牺牲利润作为代价。
这里面还有很多学问，比如促销组合设计、潜客和锁客策略等，以后再讲。
前几天，我与几位通信行业资深人士交流，讲到手机行业。说小米手机名声很大，但真正销量最大的，却是VIVO和OPPO。当然，这里面有很多战略问题，但我们关注到，他们的价格策略，很有意思。
这几位通信公司的老总告诉我几个数据；第一，通信商的渠道手机销售量，占市场销售量的7成以上，第二，通信商不喜欢卖小米，更愿意卖VO，而平均每卖四台VO，才会卖一台小米。（具体数据不一定准确，供参考）
为什么会是这样呢？当然不是VO质量更好、服务更好、产品更好这么简单的答案。这里面有一个秘密，就是每卖一台小米，只能赚100，而卖一台VO，可以赚1000。如果你是经销商，你会怎么做呢？
小米使用了社群运营加低价销售的模式，很快打开了市场，当然是一个成功案例，但是也可能面临瓶颈，就是持续力不够强。
而VO的市场模式相地传统，有区域代理商经销商，与通信商的合作非常紧密，但是对渠道的把控非常有力。当然，还有一整套体系，包括激励机制和风险保障机制，这使渠道商并没有把自己跟厂家变成甲乙方的关系，而形成了一个“利益共同体”。
正是这个利益共同体的机制，使得VO的资金周转健康、销售渠道顺畅、终端力量更强，即使在互联网的时代里，我们依然无法忽略，生活路径对于用户的影响。
对于手机这种低频消费品来说，用户的选择只有一次，那么销售人员的现场沟通就很重要。很多用户冲着另一个招牌进店，但最后往往买了VO出门。
这就是“成交在最后一米”问题。包括很多餐厅，我们会看到，收银员和服务员根本没有销售意识，而佐佑和云境这样的店，每个收银员都有销售意识，成长就很快。
尽管网络营销为我们节约了很多时间和成本，但很多企业只是在网络上做宣传，却不做最后一米的沟通，以至于付出很多努力，却没有效果。
所以我认为，一个好客服，能支撑一整个销售团队。
这些整合在一起，才能形成有效的销售体系。
所以，我们常常在谈性价比，认为同等品质，价格更低，就是性价比。
但实际上，性价比除了硬件成本，还包括服务、品牌、体验感等多方面的因素，否则，我们没法解释，为什么苹果手机比别的手机要贵出那么多，还卖得这么好。
我以前在报社做广告部主任，采取的也是代理机制，我有一个原则，就是保证代理商赚钱。当然，一方面我们要保证自己的业务在市场上有竞争力，他们能卖出去，另一方面，除了业务拓展，代理商还要提供结算垫款，这保证了报社有健康的现金流去发展。只有合理的利润，才能提升他们的积极性。
所以，我们在做新媒体运营的时候，也是一个资源平台的作用，同样要想清楚，你的合作伙伴，有什么样的利益驱动机制。
而所有这一切，都基于一个要素，就是利润。
如果没有足够的利润，我们就没有能力去支撑更好的服务、更细的渠道管理，也没有办法让更多人与我们形成利益共同体。
所以，在做一个产品时，我们要分析，它是直接触达消费者的，还是需要借助渠道才能触达，如果你需要更多资源支持你的销售，那么，你有没有思考需对方的需求？
只有在各方面条件都一致的情况下，价格竞争才有优势，而做企业，就要想办法在某一个方面，与对手不同，才能获得定价权。
所以，我们要想薄利带来多销时，要先想明白；
1、低价不等于薄利，薄利也未必多销；
2、让关键人成为你的利益共同体，才能打开市场；
3、最后一米，决定企业命运，找到你的最后一米。
如果您有销售策略方面的想法可以探讨，欢迎与我联系。
谢谢您的关注。
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