橙色高温预警下踢球，考验的更多是意志，这与在进入厄运之轮的公司坚持一样。
本周公司又有两位部门负责人离职，其中一位还是与公司一起长起来的，用老板曾经说过，凡是在公司呆了5年以上的员工，都是公司巨大的财富，而现在这些巨额财务在慢慢流失，而大家毫无办法。我对此的体验是：如果你正在负责一家公司，一定要注意，千万不要让公司的业务进入厄运之轮。
一旦进入厄运之轮，公司的股东、投资方的压力会让你喘不过气，于是你需要不断去回应这方面的压力，而且他们不仅仅会给你施加压力，还会好心地给你支招，面对他们给你支的招，当然有的是好招儿，你会用，可能会有一些收效，而如果是坏招，你明知不行的招，你说，你是用，还是不用？又特别是，你自己没有好招儿的时候，你又没有坚实的数据论证的时候。于是，你将会面对无限的质疑，面对这些质疑，多半是无力辩驳的，于是你开始慢慢做出一些错误的决策，而这些决策进一步将你拖入厄运的深渊。
另一个方面，由于公司业务在下降，你的核心员工，那些有创意的员工开始离去，而这会进一步阻碍你创新的步伐。
那，如果你真的处在厄运之轮中，怎么办呢？当然，我可能还回答得不是很好，因为，我还在实践中。但，从最近的情况来看，我们应该在路上。
- 保持绝对理性。如何要保持绝对理性？我认为需要两方面。
首先要先有勇气！这里的勇气包括两方面：一是要相信自己的判断，不受股东投资者所左右，其实他们很简单，你能把业务做好就行，其他的，他们其实并不关心；二是要正视真正的问题，无论这个问题有多困难，要解决这个问题需要多大代价，而且一旦发现这个问题，越早解决越好。
其次是数据。相信自己的判断，这个判断，可能来自直觉，也可能来自数据。但是，千万别因为判断来自直觉，就完全相信直觉，而要通过数据去验证。 - 拥有耐心。冰冻三尺非一日之寒，业务进入厄运之轮，一定是某方面没有做好，是核心团队成员的问题，是企业文化的问题，又或者是作为创始人的你某方面修为的问题。首先要花很长的时候，去反思，找到问题的症结所在，然后，再找寻合适的切入口，再慢慢去解决，千万千万不要想着一夜之间解决这些问题，不要想着一口吃个大胖子，这样做的后果往往是 按下葫芦，起了瓢，更可能会受到更强更强的反噬。
- 坦承面对团队。告诉团队，接下来可能会有苦日子。这样可能会面对大量优秀的人才离开，然而留下的人，都是忠诚，值得绝对信任的人。这时公司的治理会变得相当容易，因为大家背靠背了。所以，此事，战略、数据一定要足够透明，全员决策也就成为了可能。当然，全员决策并不是说，谁出个主意，都要纳入实施，而是，你可以听他的逻辑，找出逻辑通畅的，给予一定的资源让其尝试。说不定，会有意外之喜。
- 开眼看世界。主要包括几个：一行业，包括竞品，上下游供应商；二用户，积极寻找、验证、解决用户的问题。具体不赘述。
好了，感悟结束，说总结吧。
本周我终于结束了名不正言不顺的客户运营之旅，重回产品运营之旅。回想本周，取得成果如下：
- 完成了两个团队的人员调整。这个调整季度初就想做，但彼时领导并未想清楚，待他想清楚的时候，已然错过最佳时机，于是只能不得已启用了备用方案。而我这个领导呀，竟然就一个简单的JD，都给我整出一个大坑，这个坑下周再填吧。稳定军心太重要了！
- 找准了团队的缺陷并自己做了补充。现在增长团队三个问题：一是对结果回收不够重视。特别是在数据分析上的缺陷十分明显，于是本周花了差不多3天的时间深入数据的细节，帮助完成了前两周做的事情的结果回收。二是做事流程不明确。于是本周一起制定了大致的流程；三是在结果呈现上，太过随心所欲，本周帮助大家做了一些调整。到目前看来，这三方面的事情收效都很好。
- 找到了新的业绩增长点，增强团队信心。周三的版本会上，某成员说了一些莫名其妙的话，接下来又做了一些莫名其妙的事，导致团队土气受挫，于是本周最后两天，一直在思考新的方向到底在哪里，新的增长点到底在哪里。终于在今天下午灵光乍现，花了两分钟左右做了一个报表，再花了五分钟时间不到完成模型测算，再花了差不多二十分钟思考如何与大家讲解，最后在周会上，用了不到五句话完成整个结果呈现，低落的土气又回来了。
好了，总结到此结束，谢谢您的观看。
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