这是刁明的第8篇读书杂谈
写之前说两句
其实上一次在简书里面写读书笔记应该是17年末，18年初，毕竟我18年中来的北京，两年多未写读书笔记，最近怎么又拾起来了呢？
其实倒也不是不写，也不是这两年来没看书，简单来说，是没有太多想要动笔的内容，有内容想要动笔后，又没有了想要动笔的心情。
来京都已经两年有余，期间自己之认知及心性成长甚多，过程不再多做赘述，将来有天我决定离开北京之时，我将这些年经历的人与事，于一本关于北京故事的书里于你一一分享。
正如曾经的《掉毛的Loser鸡》一样，或者它会叫做《鸡Sir的京城往事》。
恰少年归来模样，
来，我们继续扑腾。
于这人间苦海，
于这繁华世间。
正文
我一开始想看《硬核晋升》这本书时，其实主要是被硬核两字吸引，毕竟这两字让我一看有一种赛博朋克风，然后看了内容，是一本比较详实的管理工具书，这本书看下来让我想起之前看的林暄的《光速成长-职场的正确打开方式》，这本书，我一向是要求团队成员必读的职场技能入门工具书，
从面试，实习，职场技能，职场生存规则乃至个人的精进，《光速成长》这本书讲的都是写实。
对，是写实，因为这类书籍，与其说是工具书，不如用职场前辈为你写的个人工作经验总结更加准确。
既然都已经有别人成功与失败的工作总结了，就不要再去自己笨拙的尝试踩坑了，就算踩，也要踩书上学习不来的，非亲身经历感受不到的大坑，如若不然，就是在浪费自己珍贵地职场新人时间，毕竟只有在这个时间，无论你犯错，团队对你的包容才是最大的。
OK，那说回《硬核晋升》，与之前聊得《光速成长》这本书感觉非常相似，
同样是短短几年时间从一个小白成长为职业经理人，从名不经传到行业闻名，最后，还同样为女性，在这具备性别差异对待的职场环境，是怎么杀出重围的呢？
《光速成长》讲的更多的是如何更好的精进提升自己，
而《硬核晋升》讲的是你如何从个人向Leader转型，如何确定自己是否是个合适的管理者，管理风格是什么，如何管理好自己的团队，在这过程中，一个Leader需要具备的能力有哪些，该怎么做都有个很详细的步骤分享。
我觉得这一点很好，有可能会有人会说，这个不适合我，同时会限制一个Leader的成长高度，因为它把框架搭完之后，同时也以为着它的潜力边界也就是这么多了。
对此，我只想说，拉特点么几把倒吧，左转电梯，慢走不送。
为什么我不喜欢这种话呢，因为这种话听着就像是饱汉子不知饿汉子饥，站着说话不腰疼的，当然也可能无知且无畏了。
如果我工作之初，有一本职场经验或者踩坑大全经验分享笔记放我面前，我真的会很感激，毕竟应试教育下的我们是没有职场办公技能这门课学习的，所以像我工作四年之后，我面试过，共事过的很多年轻人，我觉得他们亟需这样一种经验笔记类书籍帮助自己的成长。
至于边界限制，潜力可见？
恕我直言，在座各位个人精进的程度，还没到要拼天赋和潜力的地步。
更何况，不立不破，想要更好的创新和突破，请先极致的模仿，抄都抄不出个一百分，就别说自己能闭卷过关了。
那在硬核这本书里，对于一个Leader，我们需要撑场子的技能有哪些呢，各位看官，还且坐下，我们慢慢道来，
1. 你是否想成为一名管理者？
这第一点很重要，因为职业发展笼统来说就是两条，一个是专家方向，一个是管理方向，两者并不互斥，可以并行，有一些人是可以两方面兼顾，但是将样本放大的话，普遍而言，我们还是要择一为主要路线发展。
毕竟两条路线所带来的技能和专注方向是不同，甚至可以说是相反的，下图可以简单的展示出来。
作为一名优秀的管理者，最终会开始进行T字型发展，横向拓展学习的东西会越来越多，心理学、社会学、经济学、乃至生物学都会学习到，但是专家方向往往会需要不断深挖本职技能，这往往是技术型工作更多一些，例如程序，设计，数据等等。
所以在成为一名管理者之前，往往要想明白自己到底要不要承受这个琐碎的，可能是糟心的，多出很是事务的工作，是否可以从团队的成长中获得成就感和满足感，乃至个人成长的快乐，想清楚了，还是想做，那，就要开始学习管理者的常备技能。
2. 管理好自己
没错，在管理团队之前，请先管理好自己，明白自己想要成为一名管理者之后，那就要管理好自己。
首先校准自己，一个manger要明白自己是什么样的管理风格，
你要问自己的优点是什么？缺点又是什么？
别人希望我提升的是什么？别人最希望改变的是什么？
同样一件事情，你的leader希望你做成什么样，而你最终做成什么样，他希望你提升的地方又是哪里？
如果你跌到谷底，你有什么方式快速的把自己拔出来？
如果你现在状态很好，哪如何能让自己的最佳状态一直保持？
这些内容需要刻意练习，更多的刻意练习，以他人为镜，让自己不断精进成长。
3. 正面领导团队
这句话其实很有意思，什么叫做正面领导团队，难道还有侧面和反面，其实，是的，我记得我第一次领导团队时候，我并不知道自己如何管理，那一时刻，你自己是懵逼且茫然的，那我们往往会用自己最简单也是最无脑的一种方式，强力约束。
换个熟悉的名词，耍官腔或者装大哥。
而正面领导团队，我们首先要明白，我们是一个团队，我们是互相支持，支撑的关系，这种关系才是健康的，可以茁壮生长的。
当我们要领导团队之时，请努力好做个人，而不是所谓的领导，因为互相的信任是团队凝聚的基础，对于你的团队成员，你首先是个好人，值得信赖的伙伴之后，你才能是个好领导，尊重且关心你的下属，支持他们成为一个更好的自己，他们才能反馈给你更好的团队。
既然是团队合作，那便要花时间了解互相，各自做自己最有优势的工作，莫要拿己之短攻他人之长，这不是找打嘛，但是也要认清一个事实，再伟大的团队也不是一直成功的，要承认失败，要反思和改正错误，最后放手团队成员，相信他们自己的成长。
做好不断反馈的机制，其实基本执行任何工作都可以用项目管理的方式去做，那对于项目，对于团队的把控如何才能做好，那贵在信息的不断交互。
- 给出自己明确的期待值，不要给出一些似是而非的期望，比如这件事情这样也好，那样也好。
- 给出更多任务项的明确反馈，一个leader堪称最傻逼的话就是，这个事情我们讨论一下，这次优化其实还有几个点，具体好不好我们再聊聊，这都会让下属一团雾水，那既然要给反馈，就要给出明确的回答，若要改善，那要改善那几点，为什么，后续该如何，清晰明了。
- 如果觉得自己的反馈可能过于片面，可以将需反馈事项的相关干系人共同聚集一起，确定该事项需反馈的内容。
- 自己确定的反馈事项，不要留下讨论空间，要有决策力。
- 不断地接受反馈，不断地给出反馈。
4. 开会和招聘
其实，如果真的要算，成为Manger之后，主要新增的工作基本是这两块，你的会议会越来越多，同时要你承担起招聘的风险性
对于开会，其实没有多少好说的，很简单，会有永远开不完的会，无需自己参加，或者只需自己到场，但是不需要发言讨论的会议能不参加就不参加，参加的会议必须是非你不可。
自己组织会议，会前以前抛出议题，会中解决问题，会后跟进会议讨论出的执行事项，并得出落地结果，就是如此简单，但是做起来很难。
而招聘，这件事情就很有意思了，每一个初当Manger，可能应聘经验很丰富，但是面试经验，那可真是从零开始。
首先要确定好自己团队现在缺少的技能和人才是什么，做好JD。
如果想要招聘到好的应聘者，很简单，看简历，看更多的简历，约面更多的面试人，面试两个人和面试二十个人，给你带来的选择肯定是完全不一样的。
准备好自己的面试问题，不要面试时候，自己比应聘者更加紧张，比合适面试者更需要的是你觉得真棒的面试者，每一次招聘都是一次智慧的下注，因为你真的不知道短短几次面试能招来的究竟是什么人，所以如何各方面允许，一定要招聘到，你觉得“哇，我很要想要他来我团队！”的人，不要觉得合适就行。
5. 营造成长的团队文化
成长这个团队文化，其实我要感谢我一开始工作时候的工作团队，他们一直向我传输的就是在一个团队中，你的加入，你的贡献可以让团队变得更加强大，但是另一方面，因为这个团队，所以你可以变得更好，更加优秀。
关于如何做好一个成长的团队文化，我上周发给团队成员的周报中，可以与大家一起分享。
各位亲爱的Parter们，许久未和各位在周报中分享对于工作和团队的思考，这周适逢看完脸书首位华裔女性副总裁所写的《硬核晋升》（公司图书馆里面借的，大家如果有兴趣可以去找Vicky借来看看。），和大家一起重温且再次分享下我们的团队理念。
各位Partner，我们首先要明确，我们想要定义的伟大的团队是什么样的，它是，一群拥有共同初衷和理念的伙伴，通过团队的乘数效应，不断实
现一个又一个里程碑目标。
所以，可以见得，一个伟大团队至少需要三个要素，初衷，人员和流程，而这也是我要跟大家提出的三个问题。
一致的初衷：我们的初衷是什么？我们曾立下一个理念，我们要成为互联网最一流的运营团队，无论外界如何，于我们本身，我们定要成为一个专业、可靠同时不断精进的一流运营人，更是一个项目负责人，我们是轴心部门，只要是我们负责的事务，我们必将Own到底！
职责清晰且稳定的成员：We are partner，We are army，我们无须阿谀，我们无须客气，我们拒绝虚伪和欺骗，我们只需真诚和坦率，我们互助，我们承担，我们输出，我们辅助，我们治疗，We are a team。
精进的流程：工作流程绝非一成不变，项目背景，市场环境瞬息万变，没用永远都适宜的管理工具，没有永远都顺利的成功经验，要善于学习，善于发现，不断优化自己的管理工具，团队的管理工具，当发现自身问题，或者他人优点时，一定要快速学习，改进自身，否则不进则退。
在说完这团队三要素之后，我要问大家以下这些问题：
1. 你有多久没有优化升级你的管理工具/活动方案/运营策略/工作方法（这里指的是彻底的反思及全面的升级）；
2. 你是否是完全习惯自己所做的工作，开始对它感觉了然于胸、得心应手，且逐渐忽略其细节复查，严谨复盘；
3. 你是否依旧保持对于产品数据的敏锐及敬畏，对于数据变化，正负变化，利润得失；
4. 你是否还记得一个项目负责人对于项目成长的热爱和兴奋，项目停滞的忧虑和思索，项目失利的难过和坚持；
5. 你是否还记得我们立下的初衷，1对1时畅聊的梦想，自己对自己设下的目标。
抛出问题，于我于大家，各自回答，回答完，不要因一时成功而骄傲，要坚持，也不要因为一时的失败而丧气，要振奋，更不要内心一片麻木而无所触动，要反思。
我希望的是，回答完之后，我们再次回忆起，再次明确的说下我们的初衷：我们是专业的，我们是可靠的，我们是最一流的，我们是海盗，我们是英雄，我们是Owner！
与大家共勉！
最后按照惯例，思维导图奉上，不过这次有点多，可以放大看。
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