产品小记：接手一个新项目应该怎么办？
背景：产品经理到一定阶段，一般会独立负责一个新的项目。这个时候就会面临一个角色的切换的问题：从负责某具体的功能迭代到带领一个团队攻坚某个具体难题。虽然归根结底都是为了完成公司业绩，但是目标不同，协作方式不同，对应的工作的模式也就不再相同。那么对于一个初接手项目的产品经理来说，有可能会面临哪些坑，应该要做好哪些准备呢？
在一个公司里，一般新的项目产生途径会有以下三种：
1）老板看到市场上新的商业模式，需要你在现有项目中落地执行。
2）公司战略调整，需要对某一个指标重点攻坚，从各个部门临时抽调队员组成一个虚拟团队，这也是目前很多大公司里最常见的虚拟项目组。
3）作为产品 经理，基于自己专业的敏感度，意识到业务未来的发展，主动提出项目/规划，需要争取老板的支持。
不管是以上哪种来源，在接手和推动整个项目中，我们通常会遇到以下几个问题，也就是通常所说的踩坑。
1）老板不认可，不放心。通常表现为，开始说好让你负责，结果在项目推进过程中，老板化身教练，各种指挥方向，对于现有的项目方向各种不满意。打乱了最初的计划不说，还使得整个团队斗志全无。这也是许多小公司里的产品经理或者项目经理最常抱怨的地方。
2）同事不配合。立项之初，原本兄弟部门口口声声说支持，但是到了真正需要他们帮助的时候，个个都务必忙碌，没人愿意配合。
3）员工推不动。在项目进行过程中，团队伙伴们没有动力，丧失了目标感，无论你如何摇旗呐喊，就是没有结果产出。
面对以上这些问题，多数产品经理已经被折磨得怀疑人生，更不必说去思考项目的迭代方向。其实这些问题只是表象，核心问题还是在于我们在接手整个项目的时候，一些关键因素没有理清楚，上下游没有达成共识。
比如说第一个问题老板不认同，根本问题不是老板不认同，而是你在和老板汇报项目的时候，定位不够清晰，目标不够明确，造成你想要做的内容与老板预期的内容不相符。同事不配合，也不是因为办公室人情问题，大家都想把工作做好，没有谁会故意刁难谁。主要原因还在于你在立项之初，没有做好资源规划，对于项目推动过程中需要获得谁的支援，没有提前做好安排。团队成员推不动也是同样道理，可能是你在团队内部没有找到关键因素，缺乏一个中长期规划，造成大家都不知道需要完成的具体指标是什么。
做好这一切的前提是你首先要明确自己所负责项目的定位。当明确了项目的定位，你对项目的思考就不再一样。比如你会思考，我的项目位置在哪里，项目未来应该如何发展，这就方便你与老板拉平认知。
如何做好项目定位，我们可以从一下几个方面思考：
1. 列出公司中正在进行中的项目
直接列出公司中正在进行中的项目，梳理出与你相关的业务，找出相关项目。不管你有没有接手新项目，这个步骤都非常必要。列出公司项目，一方面可以帮助你尽快了解公司业务，找到与自己相关的业务。另一方面，可以帮你梳理出公司重点资源投放位置，公司的重点发展方向，也方便你在公司里找到自己的发展方向。
对于多数互联网公司，可以从三个维度考虑公司项目分布：流量、收入和效率。其中流量和收入又可以根据用户增长的转化路径，利用AARRR来详细划分：获客-活跃-留存-收入-传播。一般公司的大小项目都会分布在这个路径上。以某在线教育产品为例，我们可以这样列举项目分布：
2.对公司的项目做战略定位
当我们按照业务线把公司的项目列举完后，后面需要对这些正在进行中的项目做战略定位。一个项目的优先级一般会从营收和流量两个维度来衡量，我们也可以建立一个矩阵，以收入程度和流量程度两个维度，对公司中正在进行中的项目进行优先级排序。
能够显著提高公司收入，但是自身缺乏流量来源的项目，称之为收入项目。收入以及流量都有突出贡献的项目为明星项目；能够带来流量但是自身缺乏变现方式的项目为流量项目；对收入和流量贡献都不大的项目为边缘项目，边缘项目一般为遗留项目或者刚刚发起的潜在项目。
在公司层级的项目中，投入最大资源的属于明星项目，也是公司收入的主要来源。对于收入项目，如果能设计出一套行之有效的引流策略，收入项目很有潜力成长为明星项目。流量项目一般在公司战略中起引流作用，一般不会有大量自愿在这类项目上。对于新接手项目来说，通常是接收边缘项目，这类项目成长潜力大，对个人来说可发挥空间也很大，非常有潜力成长为明星项目。根据公司战略不同，公司对这类项目的重视程度也不相同。
3.明确当前项目的定位和走向
在给公司项目做好定位后，就可以对新接手的这个项目做相应定位了。按照收入-流量矩阵，确定本项目是属于哪种类型的项目。不同类型的项目，所受到的关注程度会有不同，当然所争取到的公司资源也会略有不同。
项目定位的方式可以这么考虑：在公司中，我们的项目是（流量/收入/效率）项目，它现在处于流量-收入矩阵的（边缘项目/流量项目/收入项目/明星项目）的位置。未来，它将向（流量/收入）的方向前进。
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