失败之路 - 医疗初创公司的九死“一生" (Part 4)

Part 1-3 的链接：

失败之路 - 医疗初创公司的九死“一生 (Part 1) - 简书

失败之路 - 医疗初创公司的九死“一生" (Part 2) - 简书

失败之路 - 医疗初创公司的九死“一生" (Part 3) - 简书

Part 4 - 继续讨论研发相关问题

研发流程和文档体系的建立和执行

根本问题，研发流程是方法而不是目的。研发流程的目的是解决公司的核心问题，比如保证质量和效率的把产品做出来。而流程的作用在于实现真正的分工合作。

先说几个常见问题。

陷阱1 - 为流程而流程，照搬项目管理书，或照搬大公司。念书好，念书多的人必须永远记住陶校长跟我说过的那句话：尽信书不如无书。没有哪本书能写尽你自己遇到的实际问题，而只是提供一个不同的角度来审视你的具体问题。这种毛病最常见于一些高分低能，学历金光闪闪，简历上写着“XX年某世界五百强工作经验”的人。要是看几本书就懂了，那GE传奇CEO杰克韦尔奇为什么会说出那句经典的“他们知道了。但我们做到了。”知易行难，每个成功的大公司的流程都是在实践中反复打磨迭代才成为今天这样的。你跟他走的不是一条路，不是同一个阶段，不能学，学了必死。

陷阱2 - 没有流程。见于控制欲极强的老板，特征是对于细节追求完美。因为流程实际是平衡权力的，有了流程，老板就失去了绝对的权力，不能任意行事。当然，老板可以任意修改流程，但始终还会承受自己打脸的代价。最后公司唯一的流程就是，听老板的。公司的状态变成老板很急，进展很慢。为什么呢？因为员工不敢做任何决定，没有流程，你只能老板说一步你做一步，不然就有被骂的风险。表面上做起事来一呼百应，实际上全看老板对公司业务的洞察了，抓住重点了还好，抓不住重点的就会导致核心业务停滞。尤其是研发和医疗客户开发这种需要有计划，有步骤，有长期一贯性的事情，光靠一时激动，搞大跃进没用。研发要持续迭代，坚持推进。市场开发要持续，反复用相同的概念，不同角度和方式洗脑。

那么该怎么做呢？实际本段一开始我就说了，围绕流程的目的去做。当然这又是知易行难的事了。

也就是说，这是个经验的问题。需要首先对研发做的事情有切身经历和领悟，同时又要对每个具体流程的目的和要点有经验和理解。流程就像做菜里的调料，必须有，但是你要在合适的时间加入合适的调料。

按照前面说的产品研发阶段，

演示版阶段，这里唯一必须的研发流程就是测试和测试文档。功能和需求文档也比较简单，产品经理自己就能搞定。

正式产品阶段，“找机会”引入设计文档及设计讨论，这个机会就是关键的有争议的技术问题，开发也自然会对这种问题有兴趣，愿意花时间讨论。但我会淡化流程的概念，只是说“写下来，写清楚就好，形式不重要。”重要的是内容。

产品刚上市阶段，这时是引入研发流程最重要的阶段，一方面市场的压力暂时大大缓解，另一方面，整体产品稳定，后续的新功能增加需要更谨慎更完善的设计和审评流程，而产品维护也需要有完善的文档体系，研发的分工也会发生大的调整，没有流程和文档，无法保证经验和知识的无缝连接。还有未来产品的功能复用，产品架构的优化。

空降兵和技术咨询顾问

单独说说这个问题。因为很常见。我本人既“被”老板安排咨询顾问指导过，也被公司创始人找去给团队咨询过。

职业经理人或技术咨询顾问来到初创公司，就像空降兵空降到一个陌生的战场。不能简单的说空降兵和咨询有没有用。关键还是摆正空降兵和本土游击队的位置，双方分工合作才能打赢。这里面又有老板的认知水平和管理能力的问题了，因为这是需要协调和平衡的。

首先，本土游击队，也就是初始创业团队，在初创阶段永远是公司的主体，保证团队的稳定是第一位的。因为咨询顾问或者空降经理人的原因，导致创始团队受损，这个很常见，但也是非常非常可惜的。甚至可能是致命的。

那么，咨询和经理人的作用是什么呢？先说空降兵怎么打仗吧。第一件事就是空降下来最好有张地图。初创公司没有成熟的流程和文档，这个地图往往是一个人，一个熟悉地形，也就是公司业务历史的人。一个本地游击队的人。要找到这样的人来帮你，当然首先要获得对方的信任。这也是靠沟通。

有了地图以后，就是找到进攻的方向，也就是了解公司的问题在哪里，这时顾问和空降兵的知识和经验才能发挥出作用。

对于咨询来讲，你的工作到此为止了。反客为主对双方的风险都很大，除非你决心要转换角色，成为团队的一员。不然永远别把自己当成老中医，开服药，一针灵了。只给建议，后面的工作留给游击队自己吧。

当然，不管你是只做咨询，还是作为职业经理人加入团队，都需要始终提醒自己，就算你之前的经验和知识碾压眼前这些没见过世面的游击队，但是这家公司的成功真正依赖的还是这些每天忙的灰头土脸的人。你那些建议，需要游击队去花时间实践和思考，才能真正转化为公司业务的提升。毛主席说了，要分清主客观因素。

最后，call back一下前面提到的老板的认知水平和管理能力。对于咨询和空降兵来说，老板倾向于认为花了钱要马上见效果，所以经常犯的错误就是，要么强迫创业团队教条的按着空降兵的指示进攻，导致损兵折将，要么没有耐心去等咨询建议真正发挥作用，认为空降兵是骗钱的。此处省略若干字。。。

关于市场

从事多年医疗投资的投资人作家冯唐在2019年总结的医疗市场：坑多水深。

看上去是一片蓝海，实则海底是一座没有地图的迷宫，布满了雷区和暗礁。

航道并不是没有，但是往往不在你坐在咖啡馆里天马行空，咖啡因上脑时拍脑袋想象或者百度搜索所在的方向。市场是一件存在主义的事。有的时候你坐在家里想破脑袋的东西，没有市场会接受。然而，突然有一天，又有人十万火急，（原则上）不计成本的跟你要。

但是我始终相信几个原则。市场的核心是需求，真正能够帮助病人解除病痛，帮助医生诊断和治疗疾病的产品，最终会有市场中的位置。

相对于祖国巨大的医疗市场，我的了解也只是一个特定的角度。但我见过各种各样的需求，大多数都不在我看到过的创业公司的BP里面。

这里暂时还不能谈太多具体的东西，等我和小伙伴们退休时再说。只想说一句，在目前以及短期内，公立医疗机构的地位不可撼动，连资本都不能撼动，只要你是民营资本。