转型期的行业变化：
1、行业增速放缓，表明企业对市场份额的争夺更加激烈(从增量到存量，想要扩大市场份额，只有蚕食对手的地盘了)；
2、行业中企业买方逐渐成熟，回头客增多(买方重点从是否购买该产品(可能是质量原因)，到在不同品牌产品之间的选择)；
3、竞争重点通常转向成本和服务(市场信息透明，买方知道的信息越多，越压制价格，迫使企业配备现代化设施)；
4、产能问题(企业需要密切关注竞争对手的产能情况，并精确把握产能增加的时机)；
5、制造、营销、销售和研究方法都面临变革。要么对职能政策重新定位，要么改变一些战略选择（需要投入资本和新技术）；
6、新产品和应用很难获得(市场上大量的新产品和应用，再开发将变得困难，同时风险也在增加，此时最好的办法是关注产品的细节和实用性，减少产品的开发)；
7、国际竞争日趋激烈（技术不断成熟，产品不断标准化，使得企业集中度不断提高，行业转型往往伴随着激烈的国际竞争。国内企业重要的出口业务和对外投资业务往往标志着大型市场走向成熟/向成熟阶段过渡）；
8、行业利润往往在转型阶段降低。这种降低可能是暂时的，也可能是永久的，不可逆的(行业成熟 强调的是市场，行业成长，强调的是利润)；
9、经销商利润在下降，但是议价能力在提升；
转型期战略影响
整体移动壁垒、各种壁垒的相对重要性、竞争激烈程度等都会发生改变，企业需要及时作出调整；
1、三大战略(总成本领先战略、差异化战略、集中战略)
2、复杂的成本分析（合理设置产品组合：精简产品线，剔除不盈利的产品，集中力量发展优势产品或者有理想买方的产品。正确定价：在行业发展成熟阶段，企业一般很难涨价，这时候需要提升财务风险意识）；
3、工艺创新和制造流程设计(提高生产效率，降低成本)；
4、扩大采购范围（采用外围设备和服务，跟新产品线，扩大产品范围等途径，增加单个客户的购买量）；
5、购买廉价的资产（收购不景气的公司或购买清算资产）；
6、买方选择（根据自身的特点，选择合适的买方）；
7、国际竞争（用母国过时的设备在国际市场的灵活应用，可以大大降低进入成本。这种情况可以缓解成熟阶段的到来，却无法改变行业发展的趋势）；
战略转型是否应发生
1、自己是否有能力（技术和资源）；
2、行业内对手的情况（可持续竞争企业的数量、盈利能力、战略等）；
3、未来行业的趋势等；
（有时候要撤销投资、精细化运营，以保持竞争力）；
转型期的战略陷阱
1、企业对自身所处的行业存在认识偏差；
2、进退两难（在转型期易被淘汰）；
3、现金的陷阱（在成熟市场，花费大量的现金去争夺市场，往往死的比较惨）；
4、为短期利益，放弃市场份额（放弃研发、营销和其他必要的支出）；
5、不开展价格战（价格战是获得市场份额，确立长期低成本优势的必要之举）；
6、痛恨行业的新玩法（如营销、生产方法和分销合约等创新玩法，这是转型不可避免的行为）；
7、过分强调有创意的产品，而不是销售现有的产品（行业走向成熟，表明新的产品和应用很难进行，在成熟阶段应把行业标准当做发展的重点）；
8、恪守高品质，不理睬价格战和营销创意（拥有丰富知识的买方可能愿意以低价格购买质量不错的产品，而不苛求高档品质，没那个必要！）；
9、产能过剩；
成熟行业对组织的影响
1、控制和激励；
2、多关注产品的细节和实用性，少关注创意和新产品；
3、实施更严格的预算控制和内部监控（如：财务上的存货和应收账单）；
行业转型和总经理
总经理的做法：
1、降低人们对财务的期望；
2、执行更加严明的企业纪律；
3、降低对改进的预期（转型的压力迫使企业开展多元化经营，出于这个原因开展的多元化经营，很有可能要犯重大的决策性错误）；
4、以人为本（加强对公司的文化认可，转换并建立长期有效的激励制度）；
5、盈利的组织部门再集中；
在行业成长期，企业员工会放下工资不高、机制不健全等缺点。对企业的发展感到兴奋；当企业成熟，竞争激烈时，企业增幅放缓，成功光环不再，个人成就无存，企业管理层将面临严峻的挑战；
行业转向成熟时，快速增长和一马当先给企业带来的快感很快消失，取而代之的是成本控制、价格竞争和积极营销等方面带来的紧迫感和压力；
衡量业务单元经理业绩的考核在行业发展成熟必须有所改变，总经理剧本的技能和定位方向也要有所变化，适时更换管理层的人员也是有必要的；
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