● 写在开始 ●
随着“扁平化”、“平台型”、“去科层”等概念的兴起，我们爱学习、爱创新、爱挑战的电商老板们已经开始行动了——在公司内部建立平台型组织。
众所周知，平台型组织最大的特点就是“大平台+小前端”，大平台不用多说，一般是指为小前端提供赋能的各职能团队；而小前端，在电商行业一般都是由距客户最近的运营团队组成的，很多小组制也主要是在这里下功夫。
今天我要跟你分享的不是小组制应该如何划分（如果对这个内容感兴趣，欢迎阅读我的电商故事系列之组织结构篇），而是如何对已经划分好的运营小组进行绩效激励。同样请读今天的故事↓↓↓↓
● 从一个故事讲起 ●
C公司是一家综合类电商，做文具起家，近年来又开发了创意礼品和家居用品，随着公司的发展战略和文化升级，公司负责人决定优化组织架构，向小组制的模式改革，于是便形成了运营小组（由原来的运营部、设计部整合而来）+赋能平台（供应链、客服、HR、财务）的组织架构。
公司根据现有的三条产品线形成了三个运营小组，其中A组继续经营文具、B组经营创意礼品、C组经营家居用品。可是当小组分好以后，一系列的矛盾却接踵而来，总结来说主要分为三大类：关注个人与关注团队之间的矛盾、目标一致的矛盾、公司管控与小组自由之间的矛盾。
1、关注个人与关注团队之间的矛盾
由于一些历史原因，虽然小组分好了，但小组内并没有出现团结一致的表现，运营人员依旧各做各的、设计师总是想尽各种理由少改图、助理想学习却得不到好的带教，就连组长也一心想着自己要怎么做好个人业绩……究其原因，发现有两点——以前的分组经历和奖金的发放方式。
有位组长说到，自己曾经培养了几个出色的运营，可还没为自己的组创造多少价值就被公司分去别的组了，他觉得公司不想让小组变大，所以就不再愿意主动培养人了，就连公司给的培养人的奖金也让他觉得没什么吸引力，还不如自己好好做业绩……
说到奖金发放方式，他们实行个人提成，组长、运营的奖金都是按个人所做的业绩进行提成的，而设计、助理都拿的是固定工资。所以组内从上到下都没有太多的团队意识，虽说分了组，可大家心目中仍觉得是各干各的。
2、目标一致的矛盾
第二类比较明显的问题就出在目标一致上了，正好临近年末，公司与三位运营负责人共同商讨明年业绩目标的时候遇到了极大的阻力。还记得那次沟通我也在场，三位负责人提交的目标值与财务根据数据核算后预测出来的目标值相差甚远。而在沟通中，组长们真的是有一百种理由试图说服大家他们定的是合理的，而且挑战度是相当大的。
站在第三方的角度，我能理解他们任何一方的诉求，其实只是立场不同罢了。老板想要的是业绩越来越好；而组长们则不愿夸下海口年末打脸，以及目标完成率差带来的诸如奖金变少、团队人员被分走、公司给的资源变少等等的后果，故而据理力争，力求保险。
3、公司管控与小组自由之间的矛盾
当然，有时候定目标就跟在菜市场砍价一样的，组长们也是留了被老板上调目标值的预期的。所以那次谈完之后，即使没有最终敲定，他们还是按计划梳理了自己小组新一年的作战战略，假如目标拿不下来，那就一定要定计划争取资源。而在这里面，最有意思的就是人的资源了。
A组说，文具类目已经很成熟了，如果要突破业绩就要进行精细化运营，现有的“组长+运营+助理+设计”的配置无法满足精细化运营的需求，所以希望公司新增推广、策划、产品等岗位，这样不仅能满足精细化运营的需求，而且培养人的难度也降低了。
而B组说，这种配置方式不适合礼品组的运营模式，礼品组只需要有运营和设计就够了。所有运营按波段独立完成选品、测款、推广、维护等环节，设计只要承担运营提出的各种视觉实现的需求就好了。
C组则说，公司现有的岗位配置就能满足家居用品组的需求，组长统筹整组、运营做产品、助理打杂兼学徒、设计师负责出图。他希望公司多给他招几名成熟的运营，助理不能多。
……
这个故事有点长，亲爱的朋友，看到这里的你会作何感想呢？
小组制真麻烦？组长们不称职？当老板太难了？还是改改奖金规则就好了？目标压一压也就下去了？
● 什么样的组织就应该有什么样的配套机制●
电商的小组制应该是从韩都衣舍而被大众所熟知的，它最大的优势就是小团队能够灵活抓住市场的反馈进行及时调整，避免了传统科层制冗长的决策链，而且小组内部能形成小的闭环，打破了以前的部门墙。而最最吸引电商老板的，我觉得是它的赋能与裂变基因，这样的模式不仅能够形成内部创业及PK的氛围，而且可以提高公司整体业绩的同时成就越来越多的有能力的核心员工。
今天的故事中的C公司老板也是抱着成就大家的同时成就自己的目标来的，这个初衷我相信一定是好的。其实他们的问题仅仅出在了激励与管控模式没有随着组织变化而变化上。
在这里，我想告诉你一个小秘密——“权责利对等”很重要，让这句口号付诸实践，也许问题就简单了许多。比如C公司中：敢不敢放权让小组自由生长？敢不敢只控制财务中的收益部分（此处可以是毛利、边际贡献等），如何花钱让小组自己决策（也包括招人、用人、留人的钱）？如果能做到，然后找他们要业绩（即上述的收益）、提要求（公司战略目标导向的除业绩外的其他东西）、承诺对应的利益。如此一来这事就好办了许多。
● 解决之道——让“授权+激励与考核”为小组制保驾护航●
到这里想必你已经有了好的想法了，不过故事还要讲完，希望这样的解决之道能给你一些参考和启发。
C公司的问题，最后是这样解决的：
第一步：授权
●公司规定了每个小组可配置的角色，包括组长、运营、运营支持、视觉支持四个角色。除了组长标配以外，其余角色是否需要以及需要多少人数全凭小组做主。
●公司与小组约定的年度绩效目标中，包括战略分解后的核心指标，比如销售额、利润、库存控制、团队成长等。每一项指标的目标值，充分尊重小组意愿，不做强加的提高。
●小组自行制定来年的作战计划，包含目标是什么、如何做、需要什么资源等。并通过作战计划的分享让大家提供更好的建议、做好后期支持与赋能的准备。
第二步：激励与考核
●个人提成模式改为团队分享模式。即小组根据利润的多少及绩效目标完成情况决定小组提成奖金的多少，小组奖金确定后再按既定的规则分配给小组成员。用这种方式引导全员关注团队，只有团队赚钱了，个人才能赚到钱。
●建立小组成长体系。即根据小组的规模、盈利能力、人才分布等因素确定小组的等级。而小组的等级高低将决定小组的“权”和“利”，如团队奖金份额的增加、平台优先支持、负责人成为公司合伙人、甚至成长为子公司等。如此一来，只要把成长规则放在这里，就足以激励小组努力做大业绩、做强团队，而不用在某个阶段目标上艰难博弈甚至斤斤计较。
●能上能下，动态调整。其实这跟玩游戏一样，你仅仅把关卡和层级放在这里是不够的，一定要配合对应的评价机制，比如多久评一次、出现哪些情形可以加分、出现哪些情形需要减分、达到什么程度升段位、达到什么程度要淘汰重组等等。这样才算是完整的闭环，才能把机制用活。
●及时复盘与赋能。虽说放权了、激励了、考核了，但为了帮助小组达成目标（其实也是为了帮助公司达成目标），及时的复盘与赋能是最重要的过程活动。而这做法其实和我们常说的绩效复盘一样，就是定期复盘进度和目标的距离，及时调整策略、协调资源。只有时时聚焦目标才不会跑偏，只有时时进行反馈与沟通才能解决前往目标的路上的小障碍，这些恰好是大平台需要赋能的核心关注点。
好了，故事讲完了，感谢你的阅读。如果你想到了不一样的解决之道，欢迎与我们分享、探讨、碰撞~
当然，还有最重要的，如果你对人才激励感兴趣，又恰好在玩电商，欢迎关注我们~
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