不要再把培训效率当成培训效果（下）

培训技术更新到底给培训带来了什么变化？

观点：不要把培训技术当成培训解决方案。

    当今的培训界不乏各种各样的技术工具和方法，甚至可以说，技术的充斥已经到了过载的地步。一方面，新技术的应用对于培训实践带来了新的内容，对于培训的操作带来了新的方式，对于培训的运营管理也带来了新的思路和视角，新的培训技术正使得培训活动呈现出越来越多的形式。

    另一方面，对于技术的追捧表现出一种趋势：不是把技术视为解决问题的工具和手段，而是直接将技术视为解决问题的方案。比如，有一些企业在培训效果不佳时，不是寻求其原因所在，再追本溯源地去解决问题，而是试图通过运用更为先进的培训技术来达到培训的目的。还有一些企业，不论自身是否已经具备了运用新技术的组织条件，不论培训活动的要求是否一定需要运用新的技术工具，也在试图更多地运用这些技术工具。

    笔者认为，技术工具的有效性不在于它是否先进与否，而在于它是否适合于所运用的培训活动，以及企业培训成熟度所处的发展阶段。技术，并非最先进的才是最好的，只有最为适合的才是最有效的。

    那么，培训技术更新到底给培训带来了什么变化？

    归根结底，技术更新带来的变化是培训效率上的改变。各种新的技术工具能够让我们比以往更为便捷和轻松地实现培训的过程，极大地提高了培训与学习的效率。但是，提高了培训的效率并不等于提高了培训的效果。有研究证明，培训技术的提升对于培训效果的达成并没有明显的促进作用。

    技术带来的只是培训与学习效率的提高，它并不能直接带来效果。比如，移动学习的方式在当前被普遍采用，它使得学习变得异常便捷。但没有证据显示，采取移动学习的方式增加了培训达成的效果。它改变的只是培训和学习的过程，而结果的达成离不开学习者在实践中的学以致用。就像我们运用飞行软件去训练飞行员，如果没有实际飞行的训练，没有人能够保证这些飞行员离开软件后就会能够合格地操作飞行。这里，飞行软件提高的是学习的效率，但真正能保证他具备飞行能力的是实飞的训练。

    试想，如果培训技术带来的高效不能转化为切实的工作效果，那么，这种高效有什么益处呢？不过是一场令人兴奋的喧嚣而已。

    显然，把培训技术当成解决方案是无法解决问题的。只有将技术与培训效果转化的落地工作相结合，使培训与学习通过高效率的过程达成结果，这种由技术带来的培训效率才变得具有真正的价值。

    所以说，不能脱离效果来谈效率，更不能直接把效率当成效果！

未来的企业发展中，培训是否仍需要上承战略，下接绩效？

观点：只要培训未死，仍要上承战略，下接绩效。

    最近，一位培训界的同仁基于对未来企业及业务特点的思考写了一篇《上接战略、下接绩效已死》的文章，表述了他对于未来培训发展的看法。我一直都非常欣赏业界中勇于提出新鲜观点的行为，因为这有助于我们在思考和争论中去探寻和构建中国本土特色的培训管理实践。

    但是，笔者对于“上接战略、下接绩效已死”并不认同，也想借用“不要再把培训效率当成培训效果”这个观点来进行一些回应。

    我想，之所以出现“上接战略、下接绩效已死”的提法，可能是缘于对未来社会中企业必须对市场做出更为快速响应的思考，以及对于包括谷歌在内的某些企业前瞻性培训实践的借鉴。

    笔者认为，未来社会中，可能由于必须响应更为快速变化的市场环境和挑战，企业的战略也会变得具有高度的不确定性和模糊性，而这可能就会让一些同仁意识到，在这种条件下，再谈培训上接战略已没有意义。实际上，即使是高度不确定性和模糊的战略仍然是一种战略，只是战略的迭代可能由以前的十年八年、五年三年变为一年半年，甚至更短。在这种情况下，培训不是不需要上接战略，而是需要更为迅捷地对接高度变化的战略，这对于培训管理工作的挑战是极大的。没有哪个企业会闭着眼睛走路，要走路就要有方向，那么不论这个方向如何的模糊，它就是战略。即使迫于形势，企业不得不“摸着石头过河”。那么在这种情况下，“摸着石头过河”就是企业当前的战略，而培训就要适合这种情况的要求去开展相应的工作。如果培训不能适应新的环境继续为企业战略的实现做出贡献，我相信，那“死”的将不是“上接战略”，而是培训工作本身。

    在个别先进企业的培训实践中，他们已经不再要求培训的结果直接与硬性的绩效目标挂钩，而是更加关注培训带来的“软”效果。比如，“谷歌发起了很多研究员工健康、员工理财、优化员工生活等若干“助推”项目，对于项目评估有严谨的样本研究过程；为员工成长和心智改善提供足够的学习机会和营造良好的学习环境……”。但是，笔者认为，这并不能够说明，谷歌已经放弃了“下接绩效”的努力，只不过是将硬性的绩效要求变成了更适合企业发展要求的软性的结果要求了。这段从《“上接战略、下接绩效”已死》文章中的摘录就已经很清楚告诉我们谷歌对于培训绩效要求的存在。否则，就不可能涉及什么项目评估了。试想，如果一项工作既没有目的，也没有目标，那还有必要评估吗？

    在笔者看来，不论是战略上的快速变化，还是对于绩效标准的调整，都是为了适合企业的发展环境而做出的调整，以使企业保持更高的运转效率。调整的本身不是目的，而是为了实现企业可持续发展这个目的的手段。这就好比，“上接战略、下接绩效”是培训要达到的效果，而企业在培训方面所做的调整是试图保障其培训工作在新的形势下的效率，其目的仍然是要为战略和绩效负责的。