本周读书主题是“行动指南”中最后一个模块“创新”，精读书是哈佛商学院克莱顿·克里斯坦森教授的《创新者的窘境》。

《创新者的窘境》书封

        从这本书的书封我们可以看到这样两句话，很好地诠释了大企业面临的困难。第一句话是：“就算我们把每件事情都做对了，也有可能错失城池。”第二句话是：“面对新技术和新市场，往往导致失败的恰恰是完美无瑕的管理。”这两句话中“做对每件事情”和“错失城池”，以及“完美无瑕”和“失败”之间的矛盾，正是大企业面临的“窘境”。虽然这本书写于1997年，但是其中所传递的核心思想并不过时，关于“破坏性技术”和“颠覆性创新”的关系至今仍是众多企业领导者为之思索的问题之一。这里我将先记录这本书的主要内容，利用这本书所传递的思想尝试解释《天道》这部连续剧里面“乐圣”这家音响界大公司所陷入的创新者窘境和“格律诗”为什么能够在一年时间内异军突起和乐圣抢夺市场份额。（寒假期间偶然看到《天道》这部老连续剧，被剧中关于强势文化和弱势文化两种文化属性的讨论，传递思想之深厚让我无数次停下来揣测台词的深意，剧中所说的“神即道，道法自然，如来”和最近很火的瑞·达利欧的《原则》这本书一对比简直是异曲同工之妙，真是醍醐灌顶，发人深省，强推！）

《天道》

        先从书里内容讲起，究竟什么是创新者的窘境呢？在理解创新者的窘境之前，有两个概念我们必须知道：延续性技术和破坏性技术。

一、延续性技术和破坏性技术

      “延续性技术”对应的英文是sustaining technology，强调新技术是在原有技术轨迹的延长线上进行的创新。

      “破坏性技术”对应的英文是“disruptive technology”，“disruptive”是打破传统的意思。破坏性技术有两层意思。第一层意思是指，破坏性技术不是在原有技术轨迹延长线上发展的；第二层意思是指，破坏性技术甚至会打破原有技术发展的轨迹。颠覆性创新理论里所说的破坏性技术，往往是那些不怎么先进，甚至是在主要性能方面比原有技术还差的技术。

        在大部分行业发展中，每次技术革命都是由新企业主导的，主流技术和主流企业好像被施了魔咒一样，难逃被颠覆的命运。这里的颠覆包括两个层面：技术层面和企业层面。在技术层面，是一项刚开始看着比较“low”的新技术对一项传统技术的颠覆，这也就是“破坏性技术”的概念。在企业层面，是一批采用破坏性技术的新企业对采用传统技术的主流企业的颠覆，这就是“颠覆性创新”的概念。《天道》中的新兴企业格律诗并没有技术层面上的创新，无非就是用了乐圣的套件做了音响新推动方式的尝试，它的创新在于商业模式上的创新，靠的是农户式生产不受法律、市场的约束，破坏了音响市场的生态，用极低的成本在激烈的市场竞争中挤出了一线生机。

        那么面对新兴企业的颠覆性创新，主流企业就真的无能为力么？要深入理解破坏性技术能够给强大的主流企业带来颠覆性影响的原因，我们得先了解一下价值网。

二、价值网和颠覆性创新

        简单来说，价值网就是企业在创造价值、传递价值和获取价值过程中形成的价值网络。这个价值网络里的利益相关方，不仅仅有企业自己，还包括供应商、用户、竞争者、合作者等。价值网内的相关要素主要包括客户、产品、技术和组织四个方面。

        对于原有主流企业而言，要想采用新技术，必须考虑新技术对企业价值网的影响，以及价值网对企业的约束。促使主流企业采取延续性技术创新最主要的原因是：延续性创新能够保障它们价值网内利益相关者的利益。而破坏性技术，往往会反之。

        价值网的存在，约束了主流企业采用破坏性技术的积极性和可能性，使得它们更倾向于采用延续性技术。随着产业的发展，它们最终被采用了破坏性技术的新企业所颠覆。克里斯坦森教授把这种现象称为"创新者的窘境"。主流企业之所以会面临“创新者的窘境”，不是因为它们的传统业务本身出了问题，而是因为其价值网限制了管理者的思维方式。

三、主流企业为何会面临“创新者的窘境”

        主流企业被颠覆的原因可以总结成“五所不能”：看不见用户、看不起需求、看不懂模式、学不会组织、跟不上市场。

      “看不见用户”：主流企业有自己积累的客户，“让客户满意”是这些企业的信条，但这些主流企业很可能忽视了“非客户”的存在。所谓“非客户”，就是那些过去不是企业的客户，但未来可能成为客户，甚至可能成为主要客户的企业或个人，即边缘客户。大企业会非常关注客户的需求，想方设法满足客户的要求。这没有什么错，但是，主流客户的要求和边缘客户的要求是不一样的。当只关注主流客户的时候，就会忽视边缘客户。大企业也知道这一点，但它们不得不这样做。如果放弃主流客户，开发边缘客户，可能死得更快。另一方面，大企业会非常关注股东的要求，想方设法让投资者有更大的回报。所以，关注主流客户，是一种最佳的选择。

      “看不起需求”：刚刚出现的小市场往往不能解决大企业的增长需求。

      “看不懂模式”：基于破坏性技术的新商业模式往往是主流企业看不懂的。

      “学不会组织”：主流企业已有的机构、惯性和流程等因素会制约它适应新形势，采用破坏性技术的能力。

        “跟不上市场”：主流企业在错失采用破坏性技术的最佳时机后，会因为没能够及时积累市场转型需要的能力而一再错过机会。

        有的时候，行业内领先企业可能会在新的技术变革中输掉，但这不是因为这些企业技术力量不行，也不是因为这些企业变得更加僵化、低效，相反，我们看到这些企业自始至终都在创新，但它们只关注到自己眼前的创新，没有看到，在一个平行宇宙中，其它的企业也在进行创新。这种破坏性的技术创新在一开始会被人们忽视，但当它技术、模式成熟之后，就会包抄传统市场，把行业内的领先企业杀个片甲不留。行业内领先企业的失败不是因为它们做得不够好，而是因为它们在一个片面的领域做得太好了。《天道》中主流企业乐圣和新兴企业格律诗的之间零和游戏就将此演绎得淋漓尽致。

四、《天道》中功守道

        诚然，在看完《天道》之后，我的第一感受是敬仰主角丁元英的才华、能力和格局，但是像这种兼具商业鬼才和知识分子的人格，究竟需要经历多少事情的打磨才能有此觉悟和成就呢？其不同于常人“因导果”的“果推因”逆向思维方式究竟需要多少次的刻意练习才能成为习惯呢？于我而言，人生这趟修行长路漫漫，还需乘着年轻多历练尽量打开自己的胸怀和境界。电视剧里传递的思想我还没想得透彻，有机会再分享，这里仅通过《创新者的窘境》一书的内容，来分析格律诗和乐圣的功守之道。

        如果你是格律诗这家新兴的小企业的领导者，你会如何利用"破坏性技术"发起进攻呢？

        从丁元英在格律诗第一次股东大会上对产品特点的定位就可见一斑：面向高消费阶层的高品质产品；劳动密集型产品；采用比较容易掌握的技术；可以分解加工的产品。

        我们要知道自己的优势。一家小企业和大企业正面交锋，胜算很小。小企业的优势在于，找到了一个大企业没有关注，甚至乐得放弃的空白地带，然后以此为根据地，站稳自己的脚跟。我们常说“农村包围城市”也是这个道理。

        如果我们是一家新兴企业，就要去寻找“农村”这样的"空白地带"。跟成熟技术相比，"破坏性技术"通常更为简单、更为便宜，也更可靠和便捷。这些优势恰恰是主流企业不屑一顾的，主流企业特别喜欢开发高性能、高利润的产品和市场。当主流企业开发首款破坏性产品的时候，它们最容易犯的错误就是"炫技"，它们会不由自主地在破坏性产品上增加很多五花八门的特色和功能，但是，低端客户往往并不买账，低端客户要的不是时尚，而是便宜、简单和可靠。

        如果我们进入了破坏性市场，就必须明白，这是一块没有地图的荒蛮之地。不犯错误是不可能的，所以，作为新兴的小企业，我们不必过分关注具体而微的生产和财务规划，也没必要费神去思考长远的战略打算。我们的任务非常简单：首先，必须尽快地挣钱，要先生存下来，成为生存者；其次，必须不断地调整自己的战略，尽可能壮大自己的力量；最后，只要方向是对的，不必过于冒进，贪功求快，要相信，时间是站在我们这一边的，需要等待的只是一个绝佳的进攻时机，就如同北京大赏之于格律诗，丁元英等待的，就是这个关键时刻。

        反过来思考，如果你是乐圣这家大型企业的领导者，你又该如何防止格律诗"破坏性技术"的进攻呢？

        我们得明白，我们不可能把一支正规军改造为游击队，大有大的好处。新兴的小企业之所以能战胜大企业，不是因为它们小，而是因为它们的机制更加灵活，格律诗农户生产式的加工方式，远赴欧洲参加测评，在北京参加音响大赏时临时调低价格冲击市场等等，不外如是。

        所以，我们要思考的事情是，在不破坏企业已有的优势的前提下，如何才能提高企业的灵活性。一个比较有效的办法就是在企业的内部建立一种新型组织，让它们来充当创新者的角色。比如从军事上讲，除了正规的陆、海、空军，还可以建立一支小型的特种兵部队，特种兵就能够很好地把正规军的优势和游击队的优势结合起来。

        最后，回到《创新者的窘境》这本书，总结一下这本书核心思想：对于高科技企业来说，仅仅跟上快速的技术变革是不够的。企业必须从价值网的全局考虑，综合考虑用户、组织、产品和市场等多种要素，才能理解颠覆性创新的本质，也才能防范其他企业利用破坏性技术对本企业的颠覆。这本书关于价值网、产品生命周期理论、机构能力框架的论述都比较具有参考意义，非常值得一读。