绩效全流程17：KPI与OKR实施误区
一、KPI实施误区：
1）注重强制，忽略协商
如果从目标管理（MBO）的角度而言，讲究管理人员和员工一起参与目标制定，但在实际工作中，经常是自上而下地强制推行目标分解，引起较大的反弹。
如果员工不听话，经常被说成执行力太差，甚至说听话照做被说成一种美好的品质，有失偏颇。
2）只见树木，不见森林
过分地在意指标，而忽略了整体目标。以之前的章节中也专门谈到一个案例，司机为了节油速度过慢，而忽略了老师与公司领导急于见面，沟通如何解决问题这一更大的目标。
绩效考核、阿米巴经营，都有可能导致只顾自己，而忽略大局这一种情况。对于这种情况的解决，有的人建议是考核行为，也有道理。但如果想解决根本，最好的方式是：企业文化建设。
3）利益驱使，动机偏移
绩效挂钩了工资，甚至有的公司绩效工资占比过高，还有的公司把绩效当成了一种奖金制度，这一系列动作都会让员工更加趋利。
当然，奖金制度是否也会导致趋利？道理上来讲，过度激励都会产生这个后果，所以稻盛和夫先生是非常反对过度激励的。
相比而言，奖金制度适用范围小，而绩效制度适用范围较大，一旦绩效工资权重失衡，对公司员工影响的广度会更大。
从心理学的角度来讲，大家可以研究一下爱德华.德西的动机理论，也可以了解一篇文章《绩效主义害了索尼》。
（说明：请参阅笔者写的文章《绩效主义与过度激励的心理学逻辑》）
4）只重结果，不看过程
相对OKR而言，忽略过程，忽略员工的感受，有一定的副作用。
5）好人心态，一团和气
在实施评估打分的过程中，如果实施时间较长，因为人情世故，容易出现一团和气的结果。即使我们采取强制分布的手段，也不能针对所有人，或者说前几年有效一点，过几年大家疲了，也会有一些应对手段。
二、OKR实施误区：
1）目标过多
OKR是一个目标分解为3-5个关键结果，假设一个季度设定3个目标，分解为9-15个关键结果，实际上这个工作量是可以的，但单纯从目标数量来看，只有3个，有些领导总觉得力度不够。
2）变成考核
在中国社会，挂着OKR的名义实施KPI的一大把，OKR也被列为绩效考核的一种方式，这是错误的。
3）忽略情绪
关注员工情绪、工作状态、公司氛围，实际上是非常累的，很多管理者并不愿意花时间花精力来营造良好的职场氛围。
下一集：终结篇：专辑所用资料表单汇总
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