局面，顾名思义是看到的一个平面；而局势就会包含更多的立体信息。小到一个项目，大到一家公司、一个组织甚至一个国家，我们每个人都有自己看到/掌控/无法掌控的局面或局势。于是，不同的人就会有不同的态度、格局和行为模式。
我们拿一家公司举例，职员、中层、高管、企业主有着不同的对局面/局势的理解。
职员篇
我手里面有具体的任务（Tasks），最多是项目（Projects），我只需要基于上级给到我对具体任务和项目的描述，尽所能完成即可。这里边隐含的意思就是，我原则上不需要知道为什么要这么做，我最多能够按照公司对事项的要求/规则完成即可。
如果我成为项目的负责人，一方面，公司对我有了更大的期待；另一方面，也意味着我要去做更多“责大权小”的事情。如果我能应付的过来，那就算能完成任务；如果我对于项目不仅仅停留在完成为目的，而是在过程中能够充分调动自身积极性，努力促成更多沟通，获取更多资源，把项目做明白的同时，获得了更多部门的认同和支持，那就是“局面打开”，升迁到中层的”局势明朗“了！
中层篇
我手里通常都是一堆项目（Projects），我的主要工作就是负责高管分派下来的项目，并且做好部门内的上传下达，以及部门间的协作和沟通工作。当然，因为我也是从一线上来的，因此我是有过硬的专业能力的。只是当我到达这个位置上，就要求我要更多的依靠他人达成业绩。
可能是惯性使然，我最开始还是习惯于自己做很多具体的事情，即使把事情交代给部下，这部下做事规矩差、毛病多，还要我反复叮嘱和修正，才能达成Ta的任务，反倒是自己做了，足够顺畅还不用挠头（给员工提高要求，员工难受，我也难受）。
但这样做的缺点也很明显，那就是员工没办法成长，整个部门就没办法在我的治下，更全面地提升士气和业绩。所以，我面临的局面就是，各种项目能够吭哧吭哧地完成，但就是感觉带团队很累；而局势呢，就是我还没有发现自己的晋级空间。
为此，我开始努力提升自己的管理能力和水平，学着给部门制定规则和做事标准，并纳入员工考核。于是，有没有按照规则和标准进行工作的，下属自己就能够知道，于是积极向上的下属会努力弥补差距，主动找我提高业务水平；而消极些的下属就会被团队识别出来，成为大家共同要求进步的人群。我的整个团队局势就日渐明朗，士气蒸蒸日上了。
高管篇
由于一线团队带得不错，我升任大部门总监，成为了所谓公司高管的一员。我的局面，就成了给大部门的发展进行规划，并为此向公司争取更多的资源了。由于我所处的是公司的业务部门，很明显公司的资源自然会向业务部门倾斜。但由于公司业务线不止我这一条，于是存在着不同业务线老大们明争暗斗的局面，我们都向公司表示，自己的部门应该得到更多的资源，因为这条业务线代表着当下的现金牛（或者是未来的业务主力）。但这就是矛盾的地方：当下的现金牛业务，当然是公司业绩的大头，但其并不代表未来的方向，所以公司要发展”第二曲线“，而负责”第二曲线“开拓的部门，则天然竞争不过现金牛所在的部门。
所以，我作为当前现金牛部门的老大，更大的局势是交出大部分资源的主导权。而这又有几个人能够做到呢？
但我也看到，老板自己也有其局限性——风格相对保守，无法充分利用政策的窗口期，实现公司的跨越式发展。要知道错过了这个时间窗口，可能公司的发展会滞后5~10年，我可不想因此浪费自己的大好时光，但我怎么能够让老板跳出自己N年来线性发展的局面，洞察整个行业的发展局势呢？
企业主篇
我在N年前白手起家，创立起了这家公司，个中辛苦只有自己能够体会。终于到了我可以领导这艘从小变大的航船，扬帆起航的时候，我看到的局面却是：
（1）大部分高管都在为自己的部门争取资源和利益，没有看到公司的大局；
（2）有点业务能力升任主管的中层们，还在用自己的努力，而不是团队的力量来干活；
（3）更有很多基层员工，平时工作不积极，到点就下班，没有足够的担当，很难在公司内成长起来。
而我很多时候，因为很多核心的工作交不出去（或者我也不愿意交出去），还需要自己亲力亲为，于是还是被一堆具体的事情包围，少了很多思考公司战略的时间。要知道，战略的事情，才是能够洞察公司和所处行业局势的事情，是更为重要的。
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