启示录
1、产品经理与开发人员的关系：
1.1 开发人员帮助产品经理定义产品阶段
（1）让开发人员直接面对用户或顾客，体会用户的困惑和疑惑，了解问题的严重性
（2）向开发人员了解最新的技术发展动向，讨论哪些新技术可以用到产品里
（3）让开发人员在定义产品的初期阶段参与评估产品设计，协助策划方案
1.2 产品经理配合开发人员工作
（1）产品经理要定义的不是最终产品，是满足基本需求的产品
（2）进入开发阶段，避免修改产品需求和设计
（3）开发阶段遇到问题，在维持产品基本功能、尽量避免修改的原则上，尽快拿出解决方案
2、团队组建：五位精英组成的异地团队，胜过雇佣本地15个平庸的本地人，提高生产效率产生的价值可以轻易超过雇佣本地员工节约的成本
3、为避免软件架构达到功能极限，需要为技术能力预留一定的余量。也就是避免触及技术能力的上限，为用户数量的增长、事务增长、新增功能预留空间，保证产品的技术架构能够满足团队的要求（一般为20%）。
4、评估产品机会时，回答如下10个问题：
----产品价值：产品要解决什么问题？
----目标市场：为谁解决这个问题？
----市场规模：成功的机会有多大？
----度量指标：怎样判断产品成功与否？
----竞争格局：有哪些同类产品？
----竞争优势：为什么我们最适合做这个产品？
----市场时机：时机合适吗？
----营销组合策略：如何把产品推向市场？
----解决方案要满足的条件：成功的必要条件是什么？
----继续或放弃：根据以上问题，给出评估结论！
5、产品原则是产品团队信仰和价值观的总结，用来指导产品团队做出正确的决策和取舍。产品原则可以用作团队内部的指导工具，也可以公开给客户、投资人、合作伙伴等，向公众宣传公司理念。
6、制定产品原则容易出现两种错误：1、原则过于空泛，失去指导意义；2、把设计原则误当产品原则
7、每当团队内部出现严重的意见分歧时，并非是大家对事实的认定有争议，而是对目标和目标的优先级有不同的理解。即使大家已经达成共识，也应该在讨论开始前予以强调，最好把目标优先级顺序写在白板上
8、产品评审团不制定公司的商业战略，而是在给定商业战略前提下，提出与之匹配的产品战略。产品评审团职责：1、评估产品机会；2、决定是否开始定义产品的解决方案；3、决定是否开发产品；4、决定是否发布产品
9、市场调研结果可以作为研发产品的依据和参考，但不能决定研发产品的方向。
10、市场研究需要了解如下几个关键问题：
----谁是目标用户
----用户会怎样使用产品
----用户能想明白怎样使用产品吗？障碍在哪里
----用户为什么选用你的产品
----用户喜欢产品的哪些特点
----用户希望如何改进产品，增加哪些功能
11、人物角色主要用途：
----有助于决定谁是目标用户，也有助于决定谁不是目标用户
----避免产品团队把自己需求当成用户需求
----有助于对用户类型的优先级进行排序，识别需要重点考虑用户体验的地方
----方便向团队描述产品的目标用户是谁
----和产品原则一样，帮助团队成员达成共识
12、产品三项验证：可行性测试（技术条件）、可用性测试（方便使用）、价值测试（用户渴望）
13、版本更新用户使用习惯挑战较大，可考虑平滑部署。平滑部署三种：1、发布并行版本，旧版本保留一段时间后撤除；2、区域性逐步部署；3、增量部署，更新项拆分成几个较小部分逐步发布
14、创新不是发现新问题，而是用新方法解决已有的问题。观察人们对现有产品的不满，是创新的最佳途径
15、每款产品都有特定的实现模型，但用户脑子装的是概念模型。如果实现模型和概念模型不一致，用户就会感到失望，找到用户失望的地方，就找到了创新的机会
16、需要向苹果公司学习的四点产品经验：硬件为软件服务；软件为用户体验服务；用户体验为情感服务；产品为真正的需求服务
17、只有从情感的角度重新观察市场上的产品和服务，你才能体会用户的真实感受。（满足了什么情感需求？他们是通过什么途径满足了这些情感需求）
18、愤怒的用户决定着产品未来的发展方向
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