每一本书都是一名老师之《卓有成效的管理者》

       每一本书都是一名老师，是因为每阅读一本书因为一个问题，以问题为导向的学习、思考。这样既能找到我们现实生活问题的答案并有效解决，又能提升我们智慧的深度。什么样的是合格的管理者？优秀的管理者应该如何做？带着疑问，我们从彼得-德鲁克的《卓有成效的管理者》中寻找答案。

       彼得-德鲁克是管理学科的开创者，被誉为现代管理学之父，他的管理学著作几十部，其中《卓有成效的管理者》和《管理的实践》是其中经典的经典。《卓有成效的管理者》侧重说明优秀的管理者是什么样的？而《管理的实践》则侧重说明管理者应如何管理。

       彼得-德鲁克说“在组织而言，需要个人提供其贡献，在个人而言，需要组织作为达到个人目的的工具”，即每个人对组织的贡献是体现在如何能以最快的速度创造和满足用户的需求；而组织为个人所提供的工具，就是要支持这一速度。围绕着“个人如何对组织贡献”这一核心，本书主要分为两部分，第一部为第一章节和第八章节，告诉我们卓越有效的管理方法是可以学会的；第二部分从第二章节到第七章节则在说明卓越有效的管理方法是什么。

       全书核心的精华所在是描述卓越有效的管理理论是什么，包括第二章节“掌握自己的时间”、第三章节“我能贡献什么”’、第四章节“如何发挥人的长处”、第五章节“要事优先”，其中第六章节“决策的要素”和第七章节“有效的决策”相比而言却似乎不那么经典和系统，关于如何决策的系统知识，或者可以从其他渠道获得见解。

掌握自己的时间

       在青春的岁月当中，我们似乎什么都缺，唯独不缺少时间。而在年长的智者当中，才知道最稀有的资源，是时间，那些真正有效的时间，拥有充分精力的时间。这里可以向每一位想学习时间管理的人推荐一本书《精力管理》，这本书的逻辑是每个人的时间是固定的，不会多，也不会少，唯有提高效率是解决时间问题的本质方法，而提高效率人的要素是人的精力，最好的精力才有最好的工作壮态和最好的工作结果。

       而本书从另一个角度来说明时间如何利用，我们要诊断自己的时间，消除浪费时间的活动，然后统一安排可以自由支配的时间。其实，细细观察，我们日常工作当中有太多无效的活动，一天下来，真正有效的工作时间有多少？而这有效时间工作的状态有多深入和有效？

       曾经与一名在跨国企业呆过的留美博士有过学习，第一次见面，我便好奇的询问：您日常是如何工作的？他的回答至今仍让我树为学习标杆：“早上一般是精力最好的时间，你把这一段时间去做最重要、最难的工作。然后，你累了，没有状态，就不要工作，不要决策，去休息、放松、恢复后再继续。因为你要追求的是有效的工作时间，是有深度的工作状态，你才能完成最好工作成果。”

我能贡献什么

       有效的管理者一定常常会问自己：我能为企业创造什么价值？他会懂得如何将自己的工作与长远目标结合起来，而事实上很多人重视勤奋，但忽略了绩效和成果。

       在《卓有成效的管理者》中，贡献的含义包括三方面：一是直接成果；二是为企业树立新的价值观或为企业的企业观进行确认；三是培养明天所需要的人才。管理者必须对贡献有有效性的承诺，没有这项承诺，管理者就等于没有尽到自己的责任。其中有些管理者工作得很辛苦，是因为他们不肯接受现有的价值观，而无法做出承诺，他们需要额外的能量控制自己心灵，承受着负担，他们不是卓越有效的管理者。

       重视贡献，管理者才不为本身的专长、技能所限，不为其本身的部门和资源所限，才能看到整体的绩效，才有更重视外部世界，外部世界才是产生成果的地方。因此，他会考虑自己的技能、专长、作用与组织及组织目标的关系。

       我能贡献什么？以此延伸，每个人能能贡献什么？需要贡献什么？如何把整个组织打造为整体的需求系统，来源源不断创造并满足市场与客户的需求？我们家有一超市，算是小微型企业，面对市场的变动，竞争力似乎出现了问题，也就是说无法持续、有效地理解和满足市场与客户的需求。

       那么如何解决问题呢？从组织结构的各个角色的职责来考虑，组织结构假设为三层：领导者、管理者和员工，领导者应该重点侧重理解市场和客户、了解市场状况，研究分析市场机会，并结合自身进行企业定位树立企业目标，然后把企业目标分解给管理者，管理者再分解给员工。这是传统的做法，但是领导者的判断可能是有偏差甚至是错误的，这种在任务的流程发生的自上而下的信息流通，员工只需要按上级的要求来做，做的好不好，无法判断，也无法改变。因此在自上而下的任务基础上建立自下而上及互相横向流通的信息反馈渠道，让员工在执行任务的过程中把对服务和产品在市场与客户的信息进行收集和传递，让员工、管理员、领导者都能自下而上的验证自上而下的目标假设。例如，当店长基于某类客户需求做出了产品和价格的调整，而作为推销员工需要基于自身推销任务之外进行客户需求的收集和信息反馈，如这类产品是否真正吸引了这类客户，这类产品的价格调整是否有效。建立需求系统真正的困难在于，一是仅仅知道自己的商业目标却不理解市场的需求；二是理解市场的需求却无法有效满足；三是无法让企业参与者（管理者、员工、合作伙伴甚至是客户本身）成为需求积极的收集者和协同者。

如何发挥人的长处

       这个章节一开始就定义，用人要用人所长。文中用了很长的篇幅来说明：用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。认为才干越高的人，其缺点也往往越多，而缺点和短处几乎是不可能改变的，但是却可以设法使其不发生作用。

       但是，实际上能发挥他人长处的者却不多，是因为管理者一般都是因事用人，也就是根据岗位来寻找“一位不会出差错的人选”，这样的人选往往都是一些没有毛病但却平庸的人选。因此，也有些管理者会因人设事，就是根据人选的长处来安排他的岗位，这样可以发挥员工的长处，除了一些确实极具有才华的人可以这些做，但是却也常常有根据自身的好来决策的行为，影响组织的稳定性。因此，用人决策要避免因事用人选出的平庸和因人设事带来的波动，应当做到以下四点：

     1、岗位设计合理，不能要求过高，能让“平凡人都能做出不平凡的事”；

      2、职位要求严格，但岗位内容广泛；选出合格的人选有机会发挥潜在的才华；

      3、先考虑员工能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么；找到最优秀的人才，充分利用他的优点；

      4、用人所长，产生更大的绩效；容人所短，包容无关紧要的损失；

       这背后的逻辑是，当下知识工作者发生绩率的地方并不如管理者所预想的那样标准，如果事先严格设定各个岗位的内容，长处者也法发挥他的才干来创造绩效。其中有两句话很喜欢：人要向上，必须有大志，自视甚高，以天下为己任，同样反之亦然；用人应着眼于机会，而非着眼于问题，除非缺点足以阻碍其长处的发挥，则另当别论。

要事优先

       做到卓越有效的方法是，集中所有精力把重要的事情放在前面做，一次只做好一件事。什么是重要的事，文中并没有清晰的标准定义，我们可以用象限法进行分类：重要且紧急的事／重要不紧急的事／紧急不重要的事／不紧急不重要的事，以优先级依次行动。种瓜得瓜，种豆得豆，我们做什么样的事便会创造什么样的价值。

       作者说，什么是重要的事？最重要的不是分析，而是拿出应有的勇气。比如：

       1、重将来而不重过去；

       2、重视机会，不能只看到困难和问题；

       3、选择自己的方向，而不盲从；

      4、目标要高，要有新意，不能只求安全和方便；

      面对选择时，要化机会为成果，肯定比解决旧有问题更有生产性。

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       在本书的第六和第七章节的内容主要是讲述如何决策，如：管理者解决问题，都着眼于最高层次的观念性的认识，他们先透彻地思考该决定的是什么，然后研究制度决策应采用的原则。这些观点较为实用，但这部分整体缺少系统的研究和验证思考，似乎没有形成一个体系。

       在第八也是最后一章节，作者提出了一个问题，但并没有解答：当下的组织机构的人员一般为知识工作者，他们通常视为专业人员，他的知识权威必须服从组织的目的和目标，但是如果专业人员的知识权威与企业的等级制度发生了冲突，知识工作者往往是失败和被妥协的一方，他们会厌烦、失意，消沉和离开。这个问题，现实当中其实很多，但是解决方式也不少，特别是那些科技领域的企业他们的解决方案是：

       1、由更专业的人担任管理岗位；

       2、组织架构扁平化，领导者为组织者，而非管理者；各个岗位由专业人员组成，权力下放，使各成员把自己视为主人翁；

       当然这种解决方案的前提和条件是，组织中都是知识型工作者。

       阅读完《卓有成效的管理者》，尽管给予了我很多答案，但同时也给我留下了很多问题，如：我们知道个人如何为组织贡献，但是我们却不知道组织如何能为个人提供适合的条件让个人充分发挥？用人所长，设法令其短处不发生作用，但是如何令其短处不发生作用？…………《卓有成效的管理者》缺少更多细节的说明，缺少实际处理的过程说明，这些也许可以在《管理的实践》或者其他案例中找找看。

       《卓有成效的管理者》是一本理念型的书，而非实战型。是一本经典的管理学入门书，对于刚接触管理或者是刚入职场新人来讲，或许应该人手一本，它能够帮助我们在最开始就建立正确的工作理念和工作准则。

每一本书都是一名老师之《卓有成效的管理者》