Theory of Constraints (TOC)是基于以色列物理学家、企业管理顾问高德拉特博士的优化生产技术发展而来的管理理论，在国内被叫做瓶颈理论或制约理论。制约理论认为，再复杂精密的系统，都存在着制约因素（Constraint），这些制约因素可能少到微不足道，但却限制了整个系统的生产能力。
TOC强调在生产过程中不断寻找、消除制约因素并持续改善，从而使产能和企业生产效率不断提高。最终实现有效扩大产出能力、降低库存和运行成本的目标。
作为一项强调不断改进（Continuous improvement）的理论，TOC包含五大核心步骤，并形成一个闭环：
- 寻找约束 Identify the constraints
- 利用约束 Exploit the constraint
- 服从约束 Subordinate everything else to the constraint
- 打破约束 Elevate the constraint
- 寻找新的约束 Once the constraint is relieved, identify the new constraint
以上是TOC的基本理论和相关要点，TOC起源于生产领域，逐步应用到配销供应链，信息系统等，但我今天要讲的并不是这些，原来TOC还能应用在团队管理。
上周去拜访了TOC领域的专家，上海某咨询公司的李总，整整一下午的交流，除了TOC在供应链库存计划方面的应用外，李总谈到他在给两家公司做TOC项目时的一个应用，背后的逻辑和思维甚是巧妙，让我惊叹不已，我不由得冒出一句话，原来TOC还能这样用。
李总说，在绝大部分公司里，“容错文化”是缺失或不足的，员工不敢提问题，尤其不敢提自己存在的问题，原因很简单，如果提了面对的可能是责罚。我之前也有听说过，在我们合作的一个客户公司，内部的员工是不能犯错的，犯错了不仅要被老板狗血淋头地骂，还有金钱惩罚。那在这样的文化下，如何能推进新业务，能实现变革呢？要知道新业务或变革中最容易出现各种问题了。
李总说，他在项目企业中首先做的事情是重塑文化，他建议每位员工每天在项目群里给自己今天的表现进行打分，只有分数C的人能参与奖励，对于C的打分必须提供具体的说明，比如今天哪个事情没做好，最后是下一步改进点，接下去要怎么做。我问李总，那可以给自己打A或B吗，他说不可以，A或B的分数只能上级领导来打。我理解这应该是一种鼓励自我反思和自我批评的文化。很有意思的在后面，公司有专门人员会统计每天员工的打分情况，评出周冠军，给予一次投掷飞镖的机会（这也是一个巧妙的设计，不是直接奖，而是奖励机会），射中了奖励一桶油或一袋米，类似还有月冠军年冠军，年冠军则是奖励五千元的手机或其他产品。对于公司来说，投入的成本并不高，李总说，这种方法的底层逻辑是相信人是善意的，相信员工都能变好。其实在施行的过程中，不接受这种文化的员工很少，如果离开了对企业也是有利的，相当于是过滤。最后剩下来的这支队伍就是一支能聚焦问题解决，敢于担当责任的队伍。李总说，他曾带客户去参观这家企业，客户反馈说虽然这家公司从不宣传文化，但让人感到这家企业的文化很好。我想起创业酵母的cherry老师说过，企业文化不是挂在墙上的标语，是做出来的。
组织变革中最难的就是文化的迁移，李总说他在做这件事中就用到TOC的瓶颈的概念，抓住这个最大的瓶颈。
TOC的理论是和精益生产，六西格玛并列的三大管理理论，但它的知名度却远远不及后两者，我在思考，它可能真的太难了，难的不是技术，而是理念和思维。如果你看了我的文章后对TOC也有兴趣，可以去看《目标》这本书，作者是高德拉特。如果你也是TOC爱好者，也欢迎你和我留言。
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