9 月 15 日，Figma 的 CEO Dylan Field 发布消息：今天，Figma 宣布接受 Adobe 的收购...
Adobe 以约 200 亿美元收购 Figma，这也是 Adobe 该公司在其历史上的最大一笔收购。那是什么样的魔力，让 Figma 被 Adobe 收购呢？下面以定位（用户、产品、市场等）、PLG 增长维度，进行进一步分析和拆解 Figma。
一、Figma 是什么？
Figma 是由 Dylan Field 和 Evan Wallace 于 2012 年创立的设计在线协同工具。Figma 简化了数千家公司在设计过程中的协同流程，其团队规模在 1200 人左右，目前积累的 400 万用户包括设计师、开发工程师、产品经理等。
正如 Zoom 为远程会议服务，GitHub 为代码管理服务，可以理解为 Figma 为设计协同服务。
Figma 的愿景是：让每个人都可以使用设计。官网原话如下：
make design accessible to everyone.
从愿景看出，用户群体不单单只是设计师，据统计 65% 的 Figma 用户不是设计师。
上一轮融资是 2021 年 6 月，完成 2 亿美元融资后，估值达到 100 亿美元。要知道 2020 年估值是 20 亿美元，其增长简直就是魔力。据三方统计，2020 收入已达 3510 万美元，2021 收入已达 5110 万美元，2022 收入预计 8110 万美元，涨幅在 50% 左右。
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下面从定位维度，回答下 Figma 究竟是什么产品？为什么增长如此魔力？
二、Figma 定位
用户定位
首先据 UXTools 统计：近年来主流 UI 设计工具占比。Figma 在 UI 设计工具上增长超过了其他同类产品。
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再从上面的愿景可以看出，用户群体不单单为设计师。官网原话如下：
Figma connects everyone in the design process so teams can deliver better products, faster.
Brainstorm -> Design -> Build
可以理解为：设计工作流程中，从想法构思，到执行过程，再到复盘。几乎所有设计相关工作，都可以在 Figma 完成。整个流程包括了创造环节和迭代环节，然后持续重复：
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跟设计相关有不同的用户群体，下面举个常见的：
- 产品经理：用 Figma 进行产品头脑风暴、产品研讨会、原型图设计等等
- 设计师：用 Figma 进行设计研讨会、设计稿输出、设计评审、设计冲刺等等
- 开发工程师：用 Figma 在线互评、查看设计稿对应的参考代码片段等等
- 管理者：用 Figma 进行查看报表进行工作洞察、团队规划、团队复盘回顾、破冰等等
其特点为实时、共享、协作、可追溯、管理透明。Figma 还自带各种模板，适应不同场景互动会议。只有能力创作，在 Figma 在线白板上无所不能可以适合不同场景。
按场景划分，其划分了两个产品线：FigJam 和 Figma
- FigJam（2021 年推出）：团队在线协同白板
- Figma：团队 all-in-one 设计协同平台
市场定位
2021 年全球团队协作软件市场规模为 216.9 亿美元，预计从 2022 年到 2030 年将以 9.5% 的复合年增长率扩大。市场的可喜增长前景可以归功于进化现代工作场所和日益需要整合跨组织团队协作的有效手段。疫情下的封锁和限制迫使全球企业在 2020 年实施远程工作模式，这增加了对用于虚拟通信的团队协作软件的需求。（数据来源：Report ID GVR-2-68038-633-2）
2021 年中国企业团队协同软件市场规模为 3.8 亿美元，同比增长 39.1%。其中，SaaS 模式的企业团队协同软件规模为 1.5 亿美元，同比增长 41.4%。未来，企业团队协同 SaaS 市场的增速要远高于本地部署模式，预计在 2022 年，企业团队协同软件市场规模将达 4.6 亿美元。（数据来源：IDC、中商产业研究院整理）
设计软件行业的市场发展大致如下：
- 传统设计软件时代：PS 等软件实现设计需求，但没有内容沉淀和互动协作
- 设计云文件时代：文档共享等软件实现云文件，达到设计内容沉淀，但没有互动协作
- 设计协同时代：all in one 一体化云服务
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因此，Figma 产品切得定位就是设计协同，设计 + 协同场景 all in one 一体。
产品定位
Figma 的发展路线
从 Figma 官方发布记录（releases.figma.com） 可以看出：
- 2015 年正式上线，解决设计师痛点，在设计师群体实现直接网络效应
- 后面几年，定位在团队协同，让团队非设计师参与其中，形成跨边网络效应
- 然后，让更多需要设计的角色都可以用 Figma，形成企业内部的渗透
- 最后，实现企业内部渗透后，考虑跨企业协作，形成 B 端之间的网络效应
Figma 的产品优势
Figma 产品优势可以分为以下几个维度：
- 核心功能
- 模板功能
- 插件功能
- widgets 小工具
在设计的某些深入业务场景中，Figma 支持真的到位。比如 Builder.io 这个插件，可以从任何一个竞品网站 HTML to Figma。如图所示：
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这简直是设计师的神器，想到一句话：
Good artists copy, great artists steal. - Jobs
三、增长维度（重点 PLG）
流量构成
Figma 目前流量情况如下：
- 上个月访问量达到了接近 6 千万
- 用户年龄特征在 18 ~ 44 岁之间，占总量的 80% 以上
（数据来源：similarweb）
Figma 目前流量来源情况如下：
- 直接来源占了 80% 左右
- 搜索来源占了 10% 左右，自然和付费搜索投放大约带来 3 百万访问量
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PLG 增长拆解
从流量来源来看，直接来源占比最大，其核心原因是 Product-Led Growth（PLG） 增长。其 PLG 关键点在于协同机制，比如设计会议、设计协作、设计项目管理都具备协同效应，一传十、十传百。
那 PLG 的核心是什么？我认为是是相对的，相对于 Marketing-led Growth（MLG）来说， PLG 核心有几点：
- 产品主导的增长，产品本身必须上手容易（就像微信、苹果手机一样），包括功能、视觉、交互
- 产品用户自行就能体验到产品核心价值点：大道至简，少即是多
- 在产品本身中，发现并植入增长功能。比如 Figma 靠「协作」、有赞/WordPress 靠「powered by」等模式形成网络增长效应
- 在用户需要付费，主动接触到销售之前，用户已经感受到了产品的价值和品牌力
根据 PLG 核心，Figma 的 PLG 增长拆解如下：
- 通过基本的初始推广（SEO、社交、投放等），用户注册
- 在模板和新手引导下，深度使用产品，成为产品的目标用户
- 将产品引入团队协作中，形成企业内部网络效应
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也会通过某些场景，将产品带到另一个企业。比如 B2B 外部培训、员工离职等等场景
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通过细致体验了下 Figma 产品后，发现 Figma 用户体验做的真是极致：
- 官网到注册，简单两步完成注册：注册支持 google 第三方注册 -> 填一个用户名，选个用户角色。
- 进入后，还会记住浏览器曾经访问过的设计稿地址
- 进入后，自带默认几个模板快速看到产品的价值
- 通过 Figma 创造出设计内容后，邀请也很简单
- 其他用户通过邀请链接，就完成了增长闭环
这里针对 PLG 增长，不要误解：
第一：产品功能
PLG 核心是 P ，即是产品力。
- Figma 首先浏览器优先，其 WebGL 技术上的领先，使浏览器上的数字产品成为可能
- 不单单云存储，还能云编辑和团队协作交互
- 同样 Figma 花了大量的时间跟用户紧密合作，在产品做厚这件事上，没停止过
- 产品如此重要，对应的产品数据分析也至关重要
这样，满足了口碑传播。
第二：考虑产品适不适合 PLG 主导
如果适合 PLG 主导，按营销 ROI，那 PLG 增长主导。所以主导只是主导：
- 那 SLG、MLG 就不做了吗，显然不是的。Figma 一直在做，而且做的很不错
- PLG 增长也需要一定的种子用户，种子用户越多，PLG 效果也越好
这样，同时满足了协同机制传播和推荐机制传播。
第三：PLG 跟免费无关
免费为主，只是某种策略。但商业的价值是成交。完全免费的策略，是不可取的。所以一定要提前考虑好商业化节奏，如何设计？这样趁早才能区分出真正的付费用户群体画像，有利于后续对增长的决策。
因此，PLG 增长主要是为了更好的流量侧增长，也需要 sales 跟进，两条腿走路。在 growth + sales 共进的道路上，才能更好的实现商业化的结果。
三、小结
本文大致从 Figma 相关的市场维度、用户维度，再到产品维度、最后拆解其流量构成和 PLG 增长去总结。
大致总结分享的一些 PLG 关键点：
- PLG 产品，是自下而上，更接近用户和企业，和用户共同进步
- PLG 产品，用户自行就能体验到产品核心价值点
- PLG 产品，在用户需要付费，主动接触到销售之前，用户已经感受到了产品的价值和品牌力
- 不是什么产品都适合 PLG
最后回到国内，对标 Figma 设计相关协作工具有哪些？如图：
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原文链接 https://bysocket.com/figma-plg-saas/
出处：公号「程序员泥瓦匠」
博客： https://bysocket.com/内容涵盖 Java 后端技术、Spring Boot、Spring Cloud、微服务架构、运维开发、系统监控等相关的研究与知识分享。
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