有没有这样的经验，突然某一个领导要来到基层看望大家，让大家提前准备好问题，而这个时候我们会发现三级分化：第1类人提不出问题，第2类人提的问题是大家每天耳朵挺起茧子的老生常谈，第3类人提的问题有建树性，有前瞻性，有实际意义和价值，让人一拍大腿，我怎么就没想到呢？
到底要怎么提好的问题呢？以内部交流为例，我们首先要看这次交流的目的是什么？是的高层下到基层跟大家见见面，还是慰问大家，还是宣贯一些新的政策？基于这样的背景，我们来提出问题。同时我们要去看一看这位领导以及组织现在倡导什么，抓的重点是什么，推进的困难是什么，要踩在点子上，同时要用好这个提问的机会，解决当下前线的具体问题。
举个例子，一个大型集团公司新上任的销售总裁来到分公司和员工座谈，这个时候我们应该提什么问题呢？
我们会发现大部分的员工会提基于自己角色站位的问题，也就是说如果我是一个销售，我会提我在工作当中遇到的困难，我发现需要改变的地方；如果我是一个技术人员，我可能会吐槽前端的推销品牌不懂产品；如果我是一个财务，可能我会提到销售的账款账期、合规性等等问题，而这样的问题，他其实都属于站在自我角色上的问题。
我们会发现第2类：是管理者视角的问题，这样的问题常常是由中层的管理者或者是骨干提出，因为在他们的工作当中常常会有这样的场景，他们会考虑到组织的协同，会考虑到考核机制，晋升机制，以及资源的协调，拉通的机制，但在这样视角上的考虑，其实我们会看到它的占位又不一样了。
还有一类我们会发现是从整个市场化视角的问题，比如说公司未来三年在某个方面领域的战略目标公司，或者是面对新的市场机遇和挑战下，公司是否有相应的对策，这样的问题或许比较挑战，同时也是对整个组织，整个视角有推动性提升性的问题。
简单说完了问题提出的站位，那我们可以想一想问题，如果你是一个提问的人，怎样提出一个问题呢？我组织过很多次会议，而每次会议我们收集上来的问题五花八门，而常常出现一种情况，就是流水账和口水话，也就是说提的问题不精准，不精简不具体，那么如何解决这样的问题呢？我常常会结构化的去思考问题和整理提炼问题。
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