文来自微信公众号拆书帮（ID：chaishubang）
引子
就职于某医疗行业的王媛，加入公司一年后，在121名员工竞争三个年度优秀员工奖杯，王媛凭借努力与高绩效将其中一座纳入囊中。
今年二月，王缓决定辞职，最主要的原因是，现在入职公司已两年，但没有获得预期的职业发展规划与培养，王缓对自己的职业发展现状很不满意。
“我领导很少谈论我的进步与不足，每月一次的绩效面谈，也只是走个过场用在打分上，总而言之，在过去的近一年中，我没有太多机会在工作中学习和成长，仅仅是领导安排工作，我完成工作，这样下去，我觉得自己会废掉。”王缓气鼓鼓地说。
高绩效员工，遇到这种情况怎么办？
有人说，领导不懂培训人才，这样的公司还留什么留，直接拍拍屁股走人呗。
其实，此法不可取，走与不走，得问问有没有必要运用“领导者思维”搞点事情。
有人肯定会说，Excuse me！我一小小组员，又不是领导，你让我干领导的事情？
领导者思维
以“领导者”身份施加影响力与职位或职级毫无关系。不论你是项目组成员，还是协会会员或是父母，研究者还是助理，恋爱婚姻关系中的一方，甚至是顾客，你都可以发挥领导作用。
有人可能会问，我换个企业不就行了？犯得着以领导者身份施加影响力，这么累吗？这的确也是一种思路，我们先来看一组数据：
《领导力的36个关键》
当某位同事给我们反馈意见的时候，我们会装出一副埋头记录的样子，不停地在本子上写写画画，看上去我们非常重视他的意见，可实际上我们都很清楚一旦离开这个屋子，同事的意见马上就会被丢到九霄云外。或者我们一开始的确想认真对待，但记录下来的意见最后还是埋没在了一大堆任务单里，再也不见踪迹。又或者我们草草尝试了一下，然后告诉自己我们做得还不错，或者对自己说这压根就不管用。
在我们看来，欧美企业的管理水平，领导者的领导力平均水平，应该是不错的。那这些管理者“培养人才的能力”怎么样？从数据来看也不怎么样。那在国内呢？你确定在下一家企业不是这种现状？或者，即使下一家企业特别重视对人才的培养，就不会存在其他问题？
到时候怎么办？
在这里，不是我们妄自菲薄，认为欧美企业的领导力水平就一定强过国内，而是想强调一点：就如同，人无完人一样；这个世界也并不存在完美的企业。企业中的制度文化问题也罢，某位领导者的能力短板也罢，这种情况，肯定是存在的，如果你不凑巧碰上了，一味逃避解决不了问题。
测测你是否具备领导者思维
下述题目选择最符合你心目中选项。
测试题（向上滑动阅览）
1.如果没有合适的机遇，一个人不可能成为优秀的领导者
A是 B不是 C 不一定
2.当自己的权益受到影响时
A假装问题不存在 B从自己的视解分析 B从多方视解分析，把事情综合起起来判断，并采取行动
3.如果你有一则对其他同事有利的新消息，你会在什么时候说出它是对人有利的新消息:
a.在讲述这则消息之前
b.在讲述这则消息当中
c.在讲完这则消息之后
d.你不会跟他人提这则新消息的
4.假设你正在介绍你的方案，而且你马上就要讲到关键内容了，这一部分包括那些极具说服力的用以支持你观点的论据。请问，讲到这一部分时，你的语速会有多快：
a.很慢
b.适中
c.稍微快一点
d.特别快
5.社会心理学的研究表明，6个最基本的影响他人的原理是：
a.一致、权威、互惠、喜好、社会认同、稀缺
b.参与、调整、催眠、反射、原型、潜意识的说服
c.热情、愉悦、不和谐、回忆、关注、正面联想
【得分说明】
第1〜2题：A得1分，B得2分，C得3分。
第3〜5题：A得4分，B得3分，C得2分 D得1分。
得14〜18分，说明你很擅长影响他人，具备一定的领导者思维；
得9〜13分，说明你具务一定领导思维，同时需要采取一些改进措施；
得分9分以下，告诉我，你在哪里，我想把我们公司的产品推销给你......
当然，运用领导力去影响他人并不是万能的，除了与施加者的能力有关外，也需要看TA处在什么样的企业。以系统思维来看，只要不改变系统的内在结构和功能，即使替换或者优化元素，系统也会保持不变，或缓慢变化。企业是一个系统，企业内在结构不发生变化，靠某一个人施加影响力，企业的制度文化保持不变，或变化缓慢。
作为个人，在一个企业内如果没有你追求的目标，你对企业和boss的影响力有限，同时你有更好的选择，那就不需要在一棵树上吊死，以自身有限的生命与精力去投身于一个“无底深渊”，只是匹夫之勇，这是对自己不负责任。
怎么办？
如果这家企业还有你追求的目标，你也没有更好的选择时，切莫一时头脑发热“裸辞”。在企业内部，你可以做这些事情，影响你的领导和人力资源部门：
●横向&纵向
在企业内部，在部门内部督促团队成员对自己的职业成长助力，或者提供相应资源，为他人成长加油。与其他部门，特别是人力资源部保持良好的互动关系，找出合适的机会，借助人力资源部的力量在企业内部开展“午餐成长俱乐部”等学习沙龙，或将拆书法引入企业，落地本企业的“拆书帮分舵”。
●正式&非正式
一旦获得正式的培训机会，避免自己陷入“被动学习”思维，而是更多考虑“我能从中学习到什么”；把学习作为非正式讨论的话题，比如：借助一本书展开讨论，在非正式场合与他人聊聊拆书帮。
●定期&不定期
在类似月度绩效面谈的情景下，与boss开诚布公说清楚你的诉求，以及你期待获得的支持；阶段性地抓住时机、在领导心情愉悦的时候和TA谈你的职业发展与成长。
最后，再次强调：以“领导者”身份施加影响力与职位或职级毫无关系。不论你是谁，是什么角色，都可以发挥领导作用。
这样的领导，emmmm……
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