今年公司进行管理变革，其中一些理念让自己产生了很多迷惑，至少与自己的认知还有较大差异。身在其中，感觉迷雾重重，暂且不论其对错，希望自己突破迷雾之后能看得更清晰……
公司的项目交付有LTC流程，实现从线索到回款，通过LTC流程实现面向客户的端到端项目交付，让客户满意也让企业受益；
公司的研发有IPD流程，实现从产品规划、开发到维护的全生命周期管理，通过IPD流程实现满足客户需求的产品，支持公司的中长期发展。然后通过产品支持项目，确保公司利润的最大化。
让客户满意是公司发展的根本：不管是LTC流程还是IPD流程，都是以客户为中心，满足客户需求才能让企业得以生存和发展，这是经营的本质。
管理是为业务服务的：为确保经营变得更有效更有价值，需要有效的管理手段。但脱离或者忽略业务去谈管理，管理就会成为无源之水和无本之木。记得在《事业部制》中看到过类似这样的话：多数平台部门为了存在感，会在各种场合以自己为中心凸显其重要性。在业务未成气候在团队规模尚小的时候，一旦过于强调管理的重要性，就会失去管理的本质。
这里我想到两个类比：
“管理”的客户是“业务”：只有把“业务”这个客户服务好了，“管理”才有价值。
政府与人民的关系等同于管理与业务的关系：政府=管理，人民=业务。只有让人民过得更加幸福，政府才有存在的价值，所以政府要服务好人民。
如果政府只是控制人民，不是服务于人民。那将会是一个什么样的局面？很可能的情况是矛盾重重，甚至造成社会的动荡不安。政府通过制度来管理人民，不如改成政府通过制度服务于人民，在制度下人民过得越来越幸福才是根本。
回到企业经营中来，思考公司现在是不是也存在管理的问题？
春节之后的一个多月时间，公司几个产品线频繁进行外部交流和调研，获取了很多市场和客户对公司产品的反馈，以及竞争对手的信息，这些信息也让业务开展逐渐拨开迷雾，让市场布局也越来越清晰。但在如火如荼的战斗中，所谓的“管理”被提到了前所未有的高度，在迷雾尚未散去市场尚未展开的形势下，被铺上了另外一张灰色云层。
为了满足公司的管理要求，近一个月时间很多业务干部或骨干每天疲于各种管理汇报，忽略了跟客户的深入沟通、忽略了市场的洞察分析、忽略了对业务的深刻理解、也忽略了竞争对手的威胁。
前几天看了几页华为的《价值为纲》，是从财经管理视角来看财经如何为业务提供价值。
目前的公司现状是我的疑问所在，围绕“价值”这个词做了简单分析，也体现了我的观点所向：
1. 小几百人的公司采用强矩阵式的复杂管理
一是以业务方向为纵轴的事业部制的强化运作，强调的是事业部责任，公司几大事业部几个子公司为经营结果负责。
二是以专业方向为横轴的高强度控制管理，注意这里说的是控制，强调专业方向的权利。包括市场、研发、财经等等。
说到这里也发现了其中的问题，我们常常说“责权利”要匹配，但上面的方式却造成了“责权利”不对等。相辅相成是美好愿望，相互拉扯却成了残酷现实。
2. 以会议为驱动的分层管理的强运作
简单统计了一下公司级的会议：
1）年度/半年度的公司战略研讨会；
2）年度/半年度/季度/月度市场会；
3）年度/半年度/季度/月度产品会；
4）年度/半年度/季度/月度经营管理会；
5）年度/半年度/季度/月度供应链会；
6）季度管理干部述职会；
7）......
不同专业方向各自组织运作，层层汇报与审批，平均每次会议的参与人数在15人以上，有的会议甚至会持续两天。这么多汇报和会议牵扯了大量人力资源，其中绝大部分是业务骨干。这里还不包含日常LTC/IPD等流程相关会议和事业部组织的周例会等。
光公司级的会议，算上准备报告的时间，每个季度平均需要耗费30天左右，差不多占了一个季度的1/2（一个季度总工作日也只有60天左右）。原来看到某些公司的员工开玩笑说：我现在如果不是在开会，就是在去开会的路上。现在看公司，也是如此这般。
3. 以老板为中心的文化，房间里有只大象
因为老板什么都懂，有一竿子插到底的能力，所以什么都管。公司是老板的，对和错也是老板的，管他房间里是不是有只大象。这是当前现状下普遍应当责管理干部袖手旁观的心态。
让老板满意，才有涨薪和升职的机会。这也是普通的职场人员苟且工作的心态。
4. ......
1/2两条是管理变革的起始，不是结束。3/4是欲言又止和意犹未尽，不一一列举。在管理变革起始阶段，已然让各层级管理干部疲惫不堪。
这是一个小几百人的公司现状，引起我深深的思考。
很多管理的方法论也许是正确的，但采用什么样的管理模式是跟业务相匹配的。譬如一个初创几个人的公司没有必要采取矩阵式管理，一个小APP开发没有必要采用IPD流程，一个简单项目没有必要采用LTC流程的道理是一样的。
一个公司的增长取决于业务的演进和市场的占有率，虽然公司发展有二十年，但规模尚小，仍然只是处于发展的初级阶段，这样的管理模式是否过重？
虽然我在世界500强工作十几年，在央企和外企小公司呆过几年，扫过地也创过业，经历丰富。但目前公司的管理依然让我感到迷雾重重，不敢判定对与错，但在我的思维中至少觉得效率不高。
为什么？
判断标准很简单：如果公司绝大多数高级干部和业务骨干一半时间都在应付内部事务，在客户交流、产品规划、市场洞察、竞争对手分析等外部业务上投入的时间和精力就一定不够。
任正非有句经典的话：屁股对着老板，眼睛才能看着客户。
要是我们能真正做到这句话该多好！
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