“从长远来看，诚实守信的经营方式总能带来最丰厚的利润，诚信守信的经营之道在商界获得的赞誉比人们普遍认为的要高得多。”——博世创始人罗伯特·博世
杨川博世（中国）副总裁
博世是一家相对不那么出名的公司，我们出来很少，但我猜在座的应该有 80%都是我们的客户。坦率说我们最大的市场份额是在汽车和手机领域。大家开的车里面很多用的是我们的部件，智能手机 75%是我们的芯片，所以要感谢大家，我们的衣食父母。
我一直在外企做职业经理人，前前后后经历过不同的企业文化，日本的、港资的、德国的、美国的，也一直以职业经理人的心态在工作。直到今年 6 月 1 日，有幸参加了世界商业伦理（上海）论坛，带我到了一个新的领域，发现了一批优秀的中国企业。我也有了一个新的想法，如果想做百年企业，为什么不找一个现成的案例，这就是我今天有缘在此分享的原因。
在商言商，我今天把博世百年经营作为一个案例，像剥洋葱一样，剥给大家看一看。其实我发现有很多地方跟前面诸位大佬分享的非常吻合，只不过我们在实践中已经履行了。最有趣的就是博世老爷爷，130 年前创立这家企业的创始人，他如何设计了这个框架和流程来保证基业常青呢？这是我给大家分享的内容。
以技术来驱动的公司
先简单介绍一下博世，企业年销售大约是 700 亿欧元，折合起来近 6000 亿人民币。业务构成，最大一块来自于汽车板块，包括 ABS、ESP、所有电喷系统、发电机管理系统等，都在这个领域。我们已经连续多年都是汽车零部件的第一名了，算是隐形冠军。第二部分是工业技术，最有名的叫力士乐，比如说三峡大坝的泵，很多传动工具等。第三块是消费品，包括西门子家电，我们去年把它并购下来，变成了博世的子公司。还有大家比较熟悉的电动工具，差不多占 25%。最后一项是音响系统，还有电暖、热水器等也在做。
为什么做这种布局，主要原因是分散风险，汽车卖得好的时候，工业技术这块卖得不好，甚至在下降。前几年工业技术非常好的时候，其他部分不好。所以博世老爷爷当初做了这种战略设计，利用不同产品的经济周期来相互弥补，保证稳定增长。
博世是一家制造型企业，但是稍微不同的是，我们是研发专利比较多的企业。我们全球 37 万员工中，有差不多 15%的研发人员，全年差不多产生 4600 项专利，每天出 18 项专利。在中国只有华为比我们高。所以博世显然是以技术来驱动的公司，而不是拼其他东西。
奠定企业未来基业常青的基础
做企业的根本目的是创造价值，否则总有一天会被市场淘汰。那应该从哪开始呢？很多人说从客户开始， 我认为应该先从一颗服务客户的心开始，先以此为起点，善待员工，发展供应商，通过这一切来服务客户。随着客户越来越多，也能同时完成另外一个循环，所以它是一个像水流不断循环的过程。
企业在不同发展阶段，对应有不同经营模式。大家经常看到，一些小企业为了生存，往往推崇捷径思维， 如果不走捷径，就好像活不到明天，在粗放经营时代这比较普遍。但在网络时代似乎已不太可能。如今信息透明度已经很高，你做任何一点坏事的成本都变高了。不管朴槿惠也好，希拉里也好，她们最后的失败很大程度上来自媒体曝光的信息，显示她们欺骗了公众。
那么应该怎么做？很多企业到了中期阶段，年销售过了三五个亿，到了稳健发展期，坦率地说应该更多关注合理的组织框架，公司治理。你怎么解决你的客户关系，包括企业家的自我约束等，这些将会奠定企业未来基业常青的基础。前面是因，基业长青是果。
听起来令人脑洞大开的企业
博世是一家什么企业？我想跟大家诠释一下，我们是私企、家族企业、国企、非盈利、上市公司、外企、中企，都是。为什么呢？
最开始在 130 年前，博世家族开了一家小作坊，是私营企业。后来加入了一些合作伙伴，慢慢做大之后发展到了美国，变成了一家外企。在 100 年前的 1910 年左右来到中国，在上海开了第一个贸易公司。为什么说也是中企，因为我们在中国已经有 70 家企业，销售接近 900 亿。有意思的是，博世曾经也是上市公司， 后来退市变成了一家纯粹的家族企业。
大家会发现，市场上有两类企业比较容易走极端，国有企业和私有企业，私有企业过于追求效率，国有企业过于强调公平。坦率地说各有利弊，过于追求盈利，会伤害消费者；过于强调公平，也会缺乏效率。现在比较流行的一个词，叫非盈利私有企业，有点拗口，但博世就是这样一家企业。后面我会说明为什么属于非盈利私有企业，同时也是一家家族企业。
“大象”想要跳舞啦
企业就像人一样，我找了一些典型的动物来做比喻，孔雀、老虎、大象，大家会觉得博世像是一头大象， 因为大象块头大，从体量角度来讲足够。其实很重要的一点，大象虽然反应不快，但是一旦认准目标，就脚踏实地往前走，小磕小碰从不在乎，自己的想法很坚定。
我不是说大象就一定好，如果跟另外两家比起来，觉得孔雀更像是苹果，很多东西都很美，非常绚丽， 市场做得也非常好，有很多粉丝；GE 像是老虎，永远保持着饥饿的心态，更为凶悍，追求变化，快速决策， 只要在行业里做不到前三位，立马卖掉。
那么博世从中学到什么呢？坦率地说我们做不到老虎，但是也想向老虎演变。博世是一头大象，但是我们现在想让大象跳舞了。让隐性冠军更多走出去，看看市场发生了什么，我们向外分享，向外学习，希望大象能跳更好的舞。
勇敢迈出这一步
回顾历史，博世成立初期就是一家小作坊，这个楼叫博世的电子工厂，可以看到有多小。如果没有博世， 奔驰发展不会那么快，因为博世解决了中间非常关键的点火技术，它的发电和点火装置都是博世解决的。
但是到二战时，博世也面临了很多问题。老博世是怎么做的呢？他在被迫生产军用相关产品的时候，也暗地资助了大量犹太受难者，和一些反纳粹人士。在 1964 年的时候，博世家族真正奠定了公司组织框架和运营结构，这是非常重要的一件事。领导人不能光是简单地去谈文化和愿景，还要通过制度设计保证。
虽然开始因为点火装置，让博世一战成名，但是今天我们决定卖掉这个部门。原因很简单，因为我们做这个东西竞争力在下降。当时董事会面临很多投诉，说这样会动摇博世的根基。但是如果我们看看 GE，当年爱迪生发明灯泡创建了GE 公司，现在还做灯泡吗？所以还是应该与时俱进。最终董事会下决心把它卖掉， 必须把注意力放在未来，而不是沉湎于过去，于是勇敢地迈出了这一步。
基业常青的 DNA
我想通过 6 个方面来诠释一下基业常青的 DNA 到底是什么？如果想做到百年企业，这 6 条是必不可缺的。首先，你不能说企业只为了赚钱，只为了卖更多产品，如果这样的话，其实每个人心里是缺乏一份真正的原动力，你必须要抱有一颗贡献社会的心。唯有服务社会，服务人类，服务这个地球的一份宏大的愿望才可能激励员工，让员工和我们在一起。
第二，我们现在是一个经营名声的时代，那么商誉对我们来讲实在太重要了，如果商誉被破坏，很久都难以修复。有一家著名的德国巨头，前前后后不断地被发现贿赂、舞弊，被美国证交会罚了很多钱，被中国也罚了很多钱。坦率地说那一任所有董事局高层基本全部出局了，而且花了近十年时间都修复不了。在大家心目中，这家公司可以为了金钱，短期业绩，什么都不顾，那么它在经营中就很可能造假。
第三，我们强调的是诚意精品。像锋尚国际张总讲的，有没有用心，你的这份诚意有没有放到你的产品里面，通过质量和服务表达出来，是非常关键的，因为客户马上会感知到。
第四，还有关爱员工。因为我们的商业本质里面谈到，员工也是创造价值中间最重要的一环，员工要什么？是加薪吗？不是，他要的是在这里面学到东西，跟我们一起成长。他要的是在这个企业觉得快乐。那怎么关爱员工？给他们舞台，是我们需要考虑非常重要的一点。
第五，保护环境。因为地球只有一个，从我们的商业模式来讲，如果有保护环境这个界定，你的产品外延就不会很大，只要跟保护环境相关，你研发出来的产品，所有的专利都会慢慢变成现金流。
第六，大善无疆。怎么去贡献社会，回馈社会，我会逐一来介绍。
总而言之，这六项是我们认为企业基业常青的一个 DNA。但 DNA 形成了以后会不会变异？答案是 Yes， 但任何小的变异都不能影响这六个重点。
三权分立保障传承
博世的愿景是什么呢？很简单，我们经常用的一个广告语叫做——科技成就生活之美，就是我们的愿景。我们要让大家通过科技的进步，优秀的产品和服务来体会到生活更美、更便利，这就是目标。我们是通过产品、员工、流程，包括公益一起兑现，实现愿望。
第二，如何转型家族企业，怎么从一家小工厂变成股份公司？博世是 1930 年上市，1937 年退市的。到1964 年，老博世先生找到了一个比较合理的结构，他觉得这个结构最能够代表他的想法。中间发生了什么？ 老博世先生发现公司上市之后，被股东要求的东西所束缚，跟自己想做的东西不太一样。那他自己到底想做什么？他想有完美的产品质量。他说，我不能容忍任何产品的瑕疵，因为它损害了我们的名誉；他想做更多慈善的东西，但是董事会往往更看重下个季度的报表。这几点冲突导致他最终决定把所有股份买回来，于是退市变成了一家有限责任公司。
然后经过了 30 年摸索，他决定成立博世基金会。为什么？因为他发现自己的孩子们不够优秀，不能延续他未来的志向。坦率说中国目前的一代创业者，基本上年纪都比较大了，在未来 10 年会慢慢退居二线。那么富二代表现怎样呢？王思聪是很有趣的一个案例，我想说他需要证明比他父亲更努力。
当博世老爷爷发现孩子们不行的时候，他建立了一套三权分立制度，将博世家族的产业所有权、控制权和经营权按照三权分立的原则做了设计架构，相互制肘。他退出管理层，成立监事会，保持财务独立。
这套机制使博世不被家族和不同利益者左右，保障了长期稳健发展，负债率也很低。最近不断听说中国企业的负债问题，房地产的负债率已经超过 80%。在我作为财务出身的人看来，这是一个危险的信号。企业增长靠信贷来充饥的时代已经过去了，必须要靠特色精耕细作来完成。
博世只借很少的钱，基本上只发一些短期债券，其他钱全是自己的。老博世把 92%的股权放进了博世基金会。他把股份跟投票权区分开来，因为对孩子们不放心，所以他让职业经理人管理，成立了博世工业信托公司。信托公司占的股份虽然很低，仅有 1%，92%股份放进了博世基金会，但信托公司拥有 93%的投票权。博世家族只留了 7%股份给家族成员，投票权也就占 7%。他的孩子目前也在公司任职，属于形象大使的角色， 基本不负责管理。他是这样设计的。
博世老爷爷的勇气
博世老爷爷差不多在 50 多年前就有勇气把家族企业交给职业经理人来管理，把赚得的利润通过基金会的方式来回报社会。坦白说这是非常不容易的，因为他有自己的孩子。他跟以前美国一些捐助哈佛、斯坦福大学的富豪不一样，他们是因为自己要么没有孩子，要么孩子夭折，没有人继承财产。但是老博世是有四个孩子的。他应该是一个虔诚的教徒，过着清贫的日子，然后勤奋工作。所以我们都由衷地佩服博世老爷爷。
接下来的问题是，把权利交给职业经理人会不会有风险呢？用什么样的方式来控制风险呢？很有趣，这就是我们第一任创始人博世老爷爷，我们 130 年间换了 6 位老爷爷，平均起来 10~20 年换一任，通过这种方式保持了管理的稳定性。也用这种方式让富有远见的政策得到贯彻。
我希望通过这些分析，在座的企业家能够有些思考，因为中国企业也走到了一个交接班的关键时刻，我们是否需要经理人，是否父辈要把家族产业传给下一代，他们不喜欢接班怎么办？我最近调查了一些 90 后和 85 后的小朋友，他们很多不喜欢像父辈那样苦逼地去干活，而想要更多样性的生活体检。那博世的案例可能会是一个有意思的借鉴。
经营商誉——诚实守信总能带来最丰厚的利润
下一个我想谈的就是珍惜商誉。这张图说明我们是排名世500 强的87 位，2016 年从150 升到了87位，主要是因为并购了西门子家电。但如果去看全球最具价值的商业品牌榜单，可以看到博世的排名是74位。从两个榜单的对比不难看出，有些企业虽然在500 强里排名比较前，但是因为没有经营好自己的商誉，因出了丑闻，而在最具价值品牌榜单里掉到后面去了。所以把这两个表放在一起看，表明博世确切更看重经营自己的名誉，而且是在正确的方向上。
博世已经有 22 年进入了 500 强，还能有多少次没有人知道。因为如果看这张表格，从 1955 年开始第一次评选，到去年为止只有 12%的公司还在，其他 88%全部消失了，要么被并购，要么破产。所以实话实讲，博世需要做的就是把这份危机意识放在日常工作中，保证减少出错，做更多对的事情。具体在业务流程上， 我们更加强调可靠、诚信、合法。
博世老爷爷说：“从长远来看，诚实守信的经营方式总能带来最丰厚的利润，诚信守信的经营之道在商界获得的赞誉比人们普遍认为的要高得多。”我非常喜欢这句话。作为 100 多年前的经营者，他能意识到这点很不容易。他也知道，如果把企业放到全世界，在不同文化，不同市场氛围下，可能会有变化。比如说如果在越南和柬埔寨，你去海关，海关官员会向你要人民币，如果你没有，就可能不给你敲章。那么老博世用什么方式来去规避类似的事情呢？更多是透过合规委员会，加上双重控制原则、轮岗，运营董事会和监事会分开，审计上是一票否决权，如果你做得不好的话，立马被拿下。
在流程方面双重控制，我们叫四眼原则，即在关键流程，必须有两个人，如果不是两个人，必须要用电子流程，从而尽量减少舞弊概率。拿一个简单例子来说，对于一个付款流程，看到供应商直接寄发票给共享中心，那么价格审核和事实审核是分开的，有人专门审价格，有人专门审事实，就很难作假，然后到审批， 最后通过网上银行付款给供应商。我们尽可能把所有可能出错的环节，通过流程减少，不让这些漏洞去诱惑员工犯错。有句话我觉得有道理，就是人性是不值得考验的，我们从流程上控制，减少对员工的诱惑，让他们尽量不犯错。
因为博世在企业内外部都非常重视商誉，所以我们已经连续 5 年获评中国最佳雇主之一，我们通过对员工职业规划的发展培训，得到了无数好评。我们非常珍惜在中国的名声，通过这个方式吸引更多志同道合的朋友来加盟博世。
诚意精品与技术创新
下一个我想介绍诚意精品。老博世有句名言，“我宁愿失去金钱，也不要失去客户对我的信任。”他视客户信任为生命，我们最主要的客户群是奔驰、宝马、大众、保时捷等。他在这些客户里面，建立起自己的口碑，比如对质量的控制，对产品先进性的投入，等等方面。
比如说我拿了一个产品，大家开车都知道叫 ESP（电子稳定程序），是为了减少翻车事故发生的。通过美国公路安全局发现，装了 ESP 的车事故风险减少了 67%。出车祸很多时候是因为车子侧翻后物理结构变型， 导致人员不能出来，而装了 ESP 就能保证 2/3 的概率不会翻，因此每年能挽救很多人的生命。同样的还有 ABS， 也能保证驾驶员出车祸时有 70%以上的概率，生命被挽救。
另外，我们始终希望通过技术创新来实现环保，保护自然。我们的车载空气净化器，10 分钟内能高效率完成车内空气清洁，这些是我们针对环保、针对雾霾最新在中国研发出来的。我们自己在上海建了一个楼， 也是得到国家绿色认证，也有自动调节窗帘、太阳能、地热泵等。同时我们也非常重视控制炭排放和能源消耗。我们现在做的就是让发动机效率更高，让炭排放更少。比如说我们开发了一个叫起动/停止系统，沃尔沃的 VC60 已经开始使用。它能在城市走走停停的状态下，有效降低油耗排放达 5%-8%。
博世除了质量控制外，在不同领域，我们创新的专利超奔驰的近一倍，高于宝马近 5 倍，这是从 2011到 2015 年间的统计。在半导体领域，我们是跟随者，但是效率非常高。比如目前智能手机的手机芯片，75%都是我们做的。只要是三星、苹果、华为，里面的传感芯片基本上是我们的产品。博世每年把营收的 10%~12% 投入研发，做出对人类和环境有帮助的一系列研发专利。在汽车零部件系列，我们超过对手一倍，很多整车厂是跟我们共同开发，包括像无人驾驶等很多领域。
学徒制度成就匠人精神
下面我讲讲关爱员工，我个人认为一家优秀的企业，它并不是通过销售额有多大，赚多少钱来表现，其实主要是两个方面：一个产品加服务，一个是员工。GE 为什么这么牛，因为 GE 诞生了无数个 CEO，这是来自它的人才培养机制。我们看看博世做了什么。
博世对于员工来讲，基本上是通过几方面来做，我们是德国首家实行 8 小时工作制的公司。为什么老博世这样做？因为他希望员工过好生活，虽然有时员工喜欢加班，因为有加班费，但是当他累得要死的时候， 还有心思再学习吗？不会。所以我们希望员工每天工作 8 小时，然后每个月都必须参加培训。
我们还有学徒制度，到现在还坚持这种制度。因为我们认为学徒工制度是匠人精神的基础，如果没有， 很难强调匠人精神。就是除了做好，还需要有足够好的品质，要能做出来。需要产线上的员工一步一步把它做出来。那他能否用心去做？是否认同公司文化？是否有过非常好的培训？是否愿意做？都是问题所在。
那么我们的学徒是怎样培养的呢？在德国公司，经常有一些小朋友十五六岁，一个星期在公司上三天班， 两天回学校去上课。三天里面，可能几个孩子跟着一个师傅，师傅从零开始传授所有的事情，完成项目之后， 经过一系列评估选择最好的留下来，这些人就成为技师。除了标准化生产中间，凡是涉及到个性化和创新的， 都是通过这些人来实现的。
大家都知道丰田，里面有一个关键词叫（Kaizen）,源于德语，是持续改善的意思。德国人很早就强调持续改善，我有时问德国的同事们，我说在全世界人民里面，你们比较尊敬谁，喜欢谁。很多德国同事说喜欢日本人，他们觉得日本人做事情最认真，最善于学习。中国派过去的工程师跟日本派过去的工程师表现完全两样，中国工程师经常愿意去买打折产品，而日本工程师喜欢加班，喜欢翻德国工程师的纸篓，为什么？他们更认真地学习和思考。中国工程师聪明，但没有足够用心的话，他的产出就不行。
轮岗培训与工会制度
就轮岗来讲，我们希望员工每两年换一个岗位，重要的岗位比如说像我的岗位也是 4~5 年会换岗，主要原因是怕你在一个位置上太久，形成自己的团队。博世是特别看重法治而非人治的公司，不依赖最优秀的人去做事情，重要的是能否有规矩地做事情。有了规矩和制度，只要你在制度里面走，就出不了大错。
如果说我想轮岗，我会先接受培训，比如想去做销售，就去参加各种销售培训。如果销售总监正好休假了，就由我来替代。经过几轮慢慢对销售熟了，那公司就要问了，谁能接你。然后我说我已经把小张培养好了，我不在的时候，活都可以交给他。只有当这两个因素都达成时，你在这个岗位工作两年半以上，你才可以要求转岗。时间太短，你了解不够深，也来不及培养对象。
通过这个方式，可以让工作变得有意思。我们一些同事在博世工作了很久，即使跳槽比较频繁的时候， 中国公司人才流失率一年大约7%-8%，已经算相对很低了。很多人进了博世的门，终身不走，很多在德国，现在中国也越来越多了。就是他慢慢发现公司给他的工作很有意思，能不断学到新东西，跟公司一起成长。我们还有一个独特的 JMP 年轻经理人培训计划，这个做得比较多。通过这个计划会不断地让年轻人接受充满挑战的项目，他不断地轮岗，接触不同的文化，甚至从商务类、技术类到不同国家的跨事业部门。我们以 6 个月为一个分配点，让这些最想接受挑战的员工不断地有新鲜感，不断接受公司各种培训，到最后阶段才定岗，看他最适合最什么。比如说他最适合做财务，那就让他去做财务。
我个人觉得工会也是可持续发展中的一个点。虽然在中国目前还处于一个过渡阶段，但未来随着劳动力短缺，劳动力成本上升，工会的力量会越来越强大。博世的经验在这里分享一下，我们任何一份调薪、裁员、工作转换都需要工会批准。在工会里面，往往都是自己的工人来担任工人主席，他们也希望公司好。在老博世眼里，工会提出加薪是合理的，如果员工不加薪，要么会离开公司，要么身在曹营心在汉，都是不行的。
换一种角度来讲，如果一直不给员工加薪，那怎么面对他们的下一代。如果工人生活水平得不到改善， 教育水平得不到提高，他们的孩子就可能成为社会动荡的因素。基于这两方面考虑，老博世一直比较支持工会，那么工会也表现出了相当的诚意。
举个例子，在 2010 年金融危机发生时，博世面临一个重大问题，就是刚刚疯狂投资的全球布局，所有订单都没有了。公司也面临裁员压力，因为当时满世界都在裁员，通过跟工会商量，我们没有裁员，而没有裁员的举动导致我们快速地恢复了，尤其是来自中国的投资项目拉动，反倒其他公司缺少了熟练工人，让博世的市场占有率一下提升了特别多。那么我们跟工会是怎么谈的呢？我们建议，员工没有活干，一周干脆就上三天班，另外两天少拿一点钱，参加培训，但是保证不裁员。工会同意了这个要求，很快落实了。在危机时刻，我们不仅没有失去熟练工人，他们还掌握了更多新技能，在经济转型中公司很快就占了上风。
博世基金会的使命
最后我想谈的一项是博世基金会。基金会实际上在做这些事情，它更多的是希望人类在道德、体质和智力方面都得到提升，以及解决健康、教育、培训、天才促进、民族谅解等领域的问题。我们在德国开办了四所医院，各种癌症研究中心，每年基金会在这方面投入大量经费。在培训和天才促进项目这边，我们与清华大学合作，每年捐助一百万美元，专门用于资助那些全球未来领导人。他们可以用这笔钱到不同国家去体验文化，做各种公益活动，通过这种方式来培养下一代。民族谅解方面，在东德和西德合并的时候，在与东欧各国合作方面，博世做了很多贡献。
自从基金会建立以来，1964 年到现在 52 年间，它已经投了 140 亿欧元。在中国我们会拿出 3000 万人民币左右，去做一些小项目，大项目目前因为受到民政局的管理，我们还在摸索过程中。在中国受益人数已经超过了 2500 人，我们建小学，建食堂，资助教师，资助贫困地区的大学生方面，也做了很多事情。
基业常青的挑战——保证不要迷失自我
在基业常青上也会面临挑战。博世老爷爷的嫡孙，是博世发言人和家族代表，也是监事会成员，但不负责管理。他特别强调：“有一个挑战是对所有企业都存在，就是如何保证不要迷失自我。”这句话挺有趣，他认为公司要非常清楚在价值观和凝聚力上的核心优势，在做长远规划时，完全不必考虑短期，而是要考虑一代人或下一代人的利益，这是公司的根本价值观。可见他承传了博世创始人的远见与视野。
做一个简单的总结，说到基业常青，我觉得有几项是值得注意的。首先你的愿景是否植入了公司文化， 同时你要考虑持续发展，非家族的财富积累，保持真我。
从商业伦理的角度来讲，博世公司经常会面临各种诱惑，这些诱惑也会考验我们能否坚守价值观。比如你面临一个大单子，要么做一点点努力你可能就得到了，要么就丢了，那么我们用什么方式去自我检视呢？ 我们往往会问自己三个问题：第一，我们会让自己的孩子这样做吗？第二，如果做了，10 年、15 年以后别人怎么看我？第三，如果前两个答案都是 Yes，还要再问自己一遍，这真的跟我的价值观，跟你想要的是一样的吗？事实上，往往问不到三个问题就会停，因为没有一个父母愿意自己的孩子去犯错。这就是善念，当你心存善念的时候，你所做的决定，就会自然符合你要坚守的伦理价值观。这是博世为了能够切实地保持真我，实实在在设定的道德拷问制度。
善行天下的保障——商业模式与善念文化的有机统一
最后，我觉得修身对于一个企业家来说是一个长期的过程，通过修身你个人能达到更高境界。但是作为领导，就是要带领整个组织一起创造一个价值创造的氛围，你要说动大家和你一起去奋斗，除了自己以身作则，还须带领企业共同修身，共同成长。
还有齐家，可以看作是一个影响范围。针对公司大家庭来讲，在强调文化塑造的同时，还要通过制度设计，尽可能减少员工受到诱惑的机会，以保证品质和合规，这样才能打造一个持续发展的精英环境。对于治国，更多表现是用你的产品和服务，协同供应商，形成一个良性循环的的配送体系。平天下，可以理解为以开放的心态去学习，面对一个共享经济时代，你需要通过分享来学习，而给予是最快乐的。
善念文化需要宣传，不断去灌输。但如果单纯去给农民讲论语，那是很难的。对企业家来讲，需要有一个比较合理的产业模式的设计，股权机制、管理模式、流程设计这些方面都要去精心设计。设计好了以后， 就像造房子打地基一样，再建高楼就会相对比较平稳了。
在这两者之间我很愿意用孔子讲的仁爱作为衔接桥梁。这里面强调的是两个人，我和他人，如果抱着我要爱他人这个目的，你就不希望员工犯错误，不希望客户受到伤害，不希望子孙后代得到假货和不安全的东西。你通过愿景，通过对员工真心的培养，以及感恩之心的灌输，公司整个善念文化就带起来了。
精心设计的商业模式与善念文化的有机统一，才是善行天下的根本保障。作为博世公司的代表，我心怀感激。今天非常有幸跟大家在一起，学习中国传统文化、商业伦理，同时把博世的一些现代管理制度介绍过来，我觉得两个并不矛盾，而且相辅相成。我希望跟大家在共享经济的时代，一起成长，一起学习！
（本文根据杨川先生在第八届世界商业伦理论坛上的演讲整理）
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