战略是你公布给世界我要做这件事，这是我的使命、愿景、价值观，是绝不能复制的。
使命是你有什么？你要什么？你能放弃什么？人就三件事情，要活的长，活的健康，活的快乐，企业也一模一样。所以第一天，你要把战略的基础理一理。
愿景是五年、十年、二十年会怎么样？如果我做的事情不是我开心的，不是我愿意做的，我自己都看不起的事情，我不可能坚持那么久。
价值观是我们怎样操作？如果你的企业文化是贴在墙上的，全是瞎扯。价值观不是虚无缥缈的东西，是需要考核的。
我们的价值观，是为人赋能。什么意思？一个公司组织和员工之间的关系，有三个阶段：第一个阶段是“控制”，所有人执行上层制定的计划。后来发现这一招不灵，因为环境变化实在太快，计划赶不上变化。第二个阶段，叫“激励”。员工看在公司给的钱和条件的的份上，拿出良心好好干，但这还是不彻底。未来公司和员工的关系，是“赋能”。公司存在的价值，是让员工变得强大。员工个人的创新，本质上是为了让自己成长得更快，顺便为公司创造价值。所以，不要把自己当成公司的一部分，要把公司当成你未来职业生涯的一部分。
普鲁士国王腓特烈大帝，在欧洲历史上是一代雄主。但是他小时候，非常不幸福。他的父亲威廉一世拼命地虐待他，甚至病得走不动路了，都还坐着轮椅去揍儿子。话说有一次，威廉一世在宴席上又公开对儿子大发雷霆，不仅揍他，还把吃饭的盘子乱扔一气。这本来是这对父子的常态，但是现场很多大臣啊，他们也把盘子乱扔一气。为啥这么做？因为他们是想用这个动作表示，我们都喝醉了，国王做这么不得体的事情，也是因为喝醉了。他不是在生气，他只是酒后失态。这个场面今天是不是很常见？有一位企业家朋友跟我讲：企业做大了，你的每一个行为，都有人负责把它解释得合理。我的任务，就是要分清楚，哪些是真合理，哪些只是被人解释得合理。
很多互联网公司往往看上去一片混乱，但是业务增长却还很好。通常的解释是：在一个不确定的市场上，要不断试错，所以显得混乱。这是必须要付出的成本。但这种说法，还是显得很无奈。最近我听到一个新的解释。说这不是“试错”，这是“密封”。什么意思呢？互联网公司的创业团队，在一片新的市场上，所有方向看起来都通，这就没法聚集起共识和力量。所以，往不同的方向去试，证明错了的方向，就等于告诉团队所有人，此路不通。资源、心思和士气就能拧成一股绳，往能通的方向上去使劲儿。就像一架蒸汽机，要想运转，必须得有橡胶做的密封圈，才能把产生的能量约束和集中起来，用到对的地方。所以，试错不是成本，在外面看是失败，但是从内部看，凝聚了团队共识，其实是巨大的收益。
昨天看到，有这样一家公司：按照公司规定，每天下午五点半下班。但是，公司班车六点半发车。请注意，没人逼你加班。但是如果你不想挤公共汽车，那就主动加班一个小时吧，六点半再走。 到了六点半，刚想坐班车，又想起来，再扛一个多小时，八点钟，公司就有工作餐了，特别丰盛。现在回家，还得自己做饭。算了，再主动加班一个小时。你看，没人逼你加班，是你自己主动的。等到八点多，吃了饭，又想起公司还有一条规定：10点钟之后打车，可以报销。一天干了十几个小时，谁还有劲儿挤公交？得了，回办公室再干两个小时活儿吧，10点钟再打车回家。你看，还是没人逼你加班，是你主动的。这个例子解释了我看到过的一句话：过去的公司，更像监狱；未来的公司，更像游戏。
有一位会计师，原来是在会计师事务所工作，专业水平那是公认的高。最近，有家公司请他去当高管。过去没有做高管的经验啊，所以他就问我们CEO脱不花，说这当高管和干专业工作有什么区别？脱不花说：专业人士，衡量你价值的，是你的专业水平；当企业高管，衡量你价值的，是你能把一摊事接走的能力。什么意思？专业人员，本质上是大协作系统的一个零件，你本事再大，也是这个零件本身优秀。而在企业当高管，是你自己运营一个系统。最大的价值，是你能否独当方面，一件事交给你，就可以放心了。这段话，是说给那些在职场里感觉自己怀才不遇的人听的。业务水平高低，不是你升职与否的原因。是不是让上层觉得你是可以托付事儿的人，才是问题的核心。
最近听红杉资本的沈南鹏说到一个话题，就是上市公司的股价对于公司老板到底重要不重要？有的老板说，我又不打算卖股票，所以，股价高低，跟我没关系。沈南鹏说，不是这样的。股价是什么？是整个市场对这家公司的评价。如果股价狂跌，对公司内部员工的士气会是一个重大的打击，员工就会心里打鼓，外界这么不看好这家公司，那我继续待下去还有没有前途？这样想的人多了，这家公司就危险了。所以，没有一个上市公司老板真的会对股价不关心。沈南鹏的这个说法很有启发性。比如，有的互联网公司数据造假，这当然有利于短期的竞争，但是所有的内部员工都知道这家公司的老板没有诚信，没有底线，那这家公司还会有未来吗？你看，这个时代做一件事，和它的外部影响比起来，内部影响往往更为致命。
听到这么一个八卦。有一位著名的创业者，咱就不说他是谁了。当年他到一家公司求职，面试他的老板就问他，来，说说最近读的五本书。他就说了。过了很多年，因为跟老板熟了嘛，他就坦白承认，当年他说的五本书当中有一本，其实世界上从来就没有过。从书名、到作者、到内容，全是他临场编的。老板哈哈一笑，后来，居然还重用了他。当时就有人问这老板，说这个家伙人品不行啊，你咋还重用他？老板说了一句话，世界上不只有真和假这个维度，还有一个更重要的维度，叫有趣和平庸。他当年在情急之下，编了个故事骗我，在真假这个维度上确实有瑕疵，但他不是随便搪塞，而是刻意编了一个有创造力的故事。能把防御一件坏事，变成建设一件有创造力的好事。不用这样的人用谁？
最近在一个场合，见到一个挺大的老板。他带了一个随从，那个随从当着老板面对我说，我们老板平时都不参加这种活动的，这次真是给他们主办方面子了。我只能说，是是是，你老板多忙啊。不过，我心里想，这家公司怕是要麻烦了。为啥？这说明一系列的问题。企业员工在外人面前，只顾自己老板的感受，第一，说明他这样表现可以在他们的组织系统内，获得好处，而且这个好处肯定已经被证明，所以他才会把话说得这么直白。第二，他不怕得罪外人。说明这个组织内部主要是在分配存量利益，创新带来的利益已经很少或者是不重要。这件事，其实也可以提醒我们，什么是一家公司最好的状态？就是所有的利益都是由创新，由对外获取资源带来的。在这种情况下，员工就没有太多的精力关注老板的感受了。
今天我们公司就要开年会了。说起来，我们公司确实有一些很奇葩的地方。比如，前不久，我们公司的CEO脱不花在某个场合被问了一个问题，说你们公司是怎么搞民主生活会，开展批评和自我批评的？脱不花说，我们开会从来不互相批评。人家很奇怪，为啥呢？难道你们公司不想进步吗？批评和自我批评难道不是进步最好的方式吗？脱不花说，第一，开会，为什么不谈建设性的事情，为什么要专注在批评上？对于创业公司来说，增量比存量重要，未来比过去重要。第二，如果某个人有问题，我们一会儿也等不得，马上就会反馈给他。批评这事，在平时早就干完了啊。为什么平时憋着不说，要等到开集体会的时候再说呢？这才是一家追求透明和效率的公司应该做的啊。
最近我看到一个对品牌作用的新解释。过去我们通常以为，品牌会降低消费者对商品的识别成本，更容易做购买决策。但这只是一个方面。你想到没有，其实建立品牌还有另外一个效应，就是加大企业犯错误之后，社会对这个企业的惩罚力度。那这是好事还是坏事？看起来是坏事，其实是好事。因为这会倒逼企业成为一个更负责任的社会公民。你都投了几十亿的广告费了，干嘛还要做偷工减料的事？不划算嘛。你看，一个工具总是有两个方面的作用。第一，对外达成目标。第二，对内驯化自己。比如很多互联网公司一味地追求流量，是，你各项业务数字容易上去，但是流量这个工具，往往也导致这家公司变得没有底线。所以，评估一个工具的好坏，不能只看它的效率，还要看它反过来对自己的影响。
过去我们总以为，力量越大，解决的问题就越多。但是真实世界不是这样的。力量越来越大的同时，力量给你带来的问题也就积累得越多。最近我看周鸿祎发表了一番高见，很有道理。他说，公司里有一种人叫“小白兔”，就是能耐不大，错误也不大的那种人。没有功劳有苦劳，很多公司把他们看成一种质量不高，但是还算有用的力量。但是周鸿祎说，一定要及时把这种“小白兔”清理掉。为啥呢？因为能力强的人，是不愿意和“小白兔”在一起工作的，总是倾向于离开。而“小白兔”是不愿离开的，也没地方去。时间一长，反而容易提拔成高管。这就形成了“死海效应”。好员工就像死海里的水一样被蒸发掉了，留下来的盐分越来越高，在这种浓度下，正常的生物是不容易存活的。如果一个公司变成了死海，那什么创新都不可能了。
最近我一直在听《华杉讲透孙子兵法》。前两天讲到一个话题，叫“选锋”。什么意思呢？就是打仗的时候要把最精锐的士兵选出来，放到一起，成为像刀锋一样的力量，这叫“选锋”。不管是古今中外，这都是战场上的惯常做法。道理很简单，最精锐的士兵放在一起，他们才能感受到荣誉，能够激发战斗力。如果把他们分散在比较弱的队伍里，旁边的人就想了，反正天塌下来有大个子顶着，我不用怎么出力啊。不仅精锐士兵的荣誉感下降，反而还会拉低其他士兵的战斗力。其实职场里也一样。我就见过很多老板，喜欢把能干的人分散使用，表面上，似乎各个业务条线力量比较均匀了，但是实际上，削弱了公司整体的实力。让能干的人在一起彼此激发，让稍弱的人无从依靠，也有机会变成能干的人，这才是用人之道啊。
你见过那种所谓的“团建”吧？就是团队建设。一帮人在一块，穿统一制服、排队喊口号那种。我们公司的人上上下下都很看不上那种团建，觉得没什么用。不过有一位朋友提醒说，你们别觉得老板傻，这种团建没有什么用，老板是知道的。但是偶尔搞一次，能迅速地把团队里形形色色地人分辨出来。在这种团建中，不配合、不乐意的人，肯定是“刺头”。“刺头”不是本事大，就是协作能力差，今后要注意，要么大用，要么不用。还有呢，在这种团建里面特别积极、特别配合的人，通常都没有什么主意，但是好调动、好差遣。这件事提醒我们两点。第一，老板干什么事，未见得真是奔着表面上的那个目标去的。也许副产品才是他真正想要的。第二，观察人，最好把他放在某个特定的情境里观察。这样，他的内心才会暴露无遗。
我们公司搬了新办公室，有一位朋友来参观。闲聊的时候他说，如果全部人都是在一个大的敞开空间办公，就像你们公司这样，那公司文化就可以观察一个细节了。如果小团队的领导，把自己安排在一堆桌子的中间，那公司文化就相对封闭。因为小团队领导的交流主要在内部人之间在进行，桌子这么安排他比较方便。如果小团队的领导是把自己安排在一堆桌子的边上，也就是靠近走廊的地方，那公司文化就相对开放。为啥呢？因为他主要的交流对象是外部的人，他的日常工作状态是要积极跑动的。当然了，这两种文化哪一种好，不一定，这要看业务的性质。不过他提醒我说，不管你希望公司文化向哪个方向发展，你都不要通过调整座位来解决问题。这个座位位置，是你观察每个小团队工作方式变化的一个指标。所以，嘘，说出去就不灵了。
一家公司为什么要上市呢？有很多种答案，知名度更大、融资更多等等。昨天我又听说了一个很奇葩的理由：这是为了让管理层创业者更方便地控制公司。为啥？上市之后不是公司变成了公众公司吗？信息披露更多，监管更严了啊。怎么会更方便控制了呢？原因很简单：没上市的时候，公司的股东、投资人谁都可以来问公司的情况，于情于理，管理层都得说实话。这时候，小股东对管理层也是重要的制约力量。但是一旦上市，公司公众化了。股东的特权没有了，想知道公司信息，只有去看公开披露的材料。公司管理层原来要对付的，是一个私下向你打听情况的、不得不认真对待的股东，而现在要对付的是固定格式的披露表格。那你想，哪个更容易隐藏真实信息呢？在哪种情况下，管理层对公司的控制力更强呢？
那天我看到一句话，叫“和有资源的人合作，和没退路的人共事”。这句话很开脑洞，它一下子把困扰很多人的，“找个什么样的合伙人”的问题给说明了。在这个时代，人和人之间的关系状态，其实分成两种，一种是合作，一种是合伙。看起来都是有紧密联系，但是本质不一样。合作的本质是交易，你有什么资源，我有什么资源，大家交换就好。讲究的是个公平。合伙的本质是风险共担，是在最危机的时刻还能彼此支持，互不背叛。讲究的是个放心。合作是能保证在好的时候变得更好，合伙是能够保证在坏的时候不会更坏。所以才说嘛，要和有资源的人合作，和没有退路的人共事。从这个角度，我们才可以看清楚很多关系的实质。比如说谈恋爱是合作，结婚那就是合伙。一起上班是合作，而一起创业那就是合伙啊。
话说我们在一家大学里的餐厅吃饭。这餐厅看起来生意好得不得了。正好餐厅的一位股东也在座。我们就问他，这餐厅很挣钱吧？他说，正好相反，不挣钱。为啥呢？他说你想，学校里的餐厅，学校是要放寒暑假的，这餐厅有三四个月是一点生意都没有的，只能关门。八、九个月要挣全年的营收，怎么会盈利呢？但这还不是重点。重点在于，每到寒暑假，服务员和大厨就得遣散，临到开学前再重新招募全套工作班子。这就导致三个后果。第一，不得不每次都用新手，培训和磨合的成本都很高。第二，在这里工作的人，没有长期打算，管理难度极大。第三，这家餐厅是一个企业，它永远积累不起来企业能力。所以你看，一家企业好不好，不能看它现在的收入好不好，而要看，它的商业能力是不是一直处于积累的通道之中啊。
据说，通用公司的前任CEO杰克·韦尔奇说过这么一段话。我没有查证，但是很有意思。杰克·韦尔奇说：“我从来不跟公司的人谈目标，我只跟他们谈底线。”也就是说，他对下属的要求是，你的工作成绩得有个底线，低过它绝对不行。但是我不给你定什么上限目标，因为，你达到什么样的状态，我都还是不满意，我知道你还有提升空间。这段话听起来不近情理，也不符合现在企业管理的习惯做法。但是，反过来一想，熟人之间相处可不就是这样吗？你不能做没底线的事，但是你做得越好，大家对你的预期就越高。过去，我们总觉得企业是组织陌生人合作的，所以，靠目标来激励人就够了。但是未来越来越多的企业，可能更像熟人的社区，其实对人的要求是更高的——你不仅要能高于底线，还要让所有人看到，你是在持续地挑战上限啊。
昨天说到，保守才是社会的底色。这让我想起来有一家企业的老板的抱怨。他说，我们公司的法务部门太保守了，要是按法务部门的想法来，最好什么都不干，什么都不创新才合适呢。我说，人家职业就是干这个的，就是要通过规则，坠住你创新的速度，为你回避风险啊。你看，这是很多老板的误区，他们觉得，自己找来很强的人，就是为了让自己省省力气，理想状态下就是底下人很强，他自己能当甩手掌柜。天下其实没有这样的好事啊。就拿我们刚才说的情况，你有很好的创新部门，还有很强的法务部门，他们之间的底层逻辑都不一样，天然是要发生冲突的。那老板是干什么的？老板就是要在他们发生冲突的时候当好减震器、缓冲带和仲裁者啊。所以，在真实世界里，往往是下属越强，老板就越忙啊。
我在网上看到这么个事：有一家销售理财产品的公司，这家公司很奇怪，他们只招聘海归学生，不管什么大学，只要你是在国外念的大学，哪怕是野鸡大学，他们也照单全收，工资不低，销售提成也很高。可是你想，这刚毕业的学生又刚回国，他们哪有什么销售能力？那这家公司的业绩怎么保障呢？放心，有保障。为啥？因为只要公司的洗脑工作做得到位，公司内部业务比拼氛围营造得好，迟早会逼这些学生把理财产品卖给自己家里人。因为有能力送孩子出国留学的家庭，财力应该不错，而且肯定是有点虚荣心的。怕孩子在公司业绩不好，丢人嘛。所以不怕你不买公司的产品。所以你看，当别人既看中我们的能力，也看中我们的社会资源，这本身很正常。但是要防范啥？是他们利用我们的性格缺陷，来汲取我们的社会资源啊。
最近我听到一个说法，有点意思。请问，在一家公司里工作，最正常的状态应该是什么样？如果我们把效率高不高，和大家心情好不好当做横轴和纵轴，这就出现了四个象限。最好的状态当然是，效率又高大家心情又好。但是对不起，这种状态叫“心流”。熟悉心理学的人都知道，这种状态是可遇不可求的，不是正常状态，可以排除。好了，还剩三种可能。效率不高，同时大家心情也不好，那这种公司压根就不会存在。这也可以排除。那就剩下两种可能性了。大家心情很好，但是效率不高，员工高兴了，但是老板不乐意，所以这种公司也不会存在。所以你看，只剩下一个状态了，就是效率高，但是大家适度地心情不好。只有这种状态可以持续。所以，为啥人们普遍不爱上班，但是又天天上班，这算是一个扎心的解释吧。
最近看到一个实验，说的是在养鸡场里面，如果把最能下蛋的母鸡挑选出来关在一起，培养它们的下一代，那能得到更能下蛋的母鸡吗？通常并不会。为啥？按说这符合进化论的原理啊。因为能下蛋的母鸡，往往脾气不好，关在一起的时候，反而容易内斗，下蛋能力下降。这就像是体育比赛中，那种全明星阵容的队，成绩反而不容易好，道理一样的。那应该怎么做呢？不是按照个体进行选择，而是按照群体进行选择。把下蛋最多的母鸡群体挑选出来，培养这个集体的下一代，这样就能优选出更能下蛋的母鸡。奇怪，这个集体中的每一个个体不见得是最优的，但是他们集体成绩好，说明那些差一点的个体，也许也都发挥了自己的作用，比如成为最优秀的母鸡的好伙伴。所以你看，天生我才必有用，这个道理是没错，但前提是，他得生存在一个对的集体当中。
最近接待一位朋友到我们公司参观，他发现我们公司，没有任何一个人有独立办公室。我也没有，我们CEO脱不花也没有，都是坐在大开间里和同事一起工作。他就很惊讶，然后表扬我，说你们真是节约，有平等开放的精神。送走这位朋友之后，我想了想，他好像还是误解了。这其实是因为公司的竞争力来源不同。传统公司，业务赛道是既定的，上下整齐划一带来的战斗力就是决胜关键，所以一定要在公司内有权威。在办公条件上有差别，其实是隐隐然地在塑造这种权威。这本身没有错。而在我们这种做内容产品的公司，内部权威是一个遏制创造力的东西，所以必须保证同事之间，时刻能无障碍沟通。你看，我们经常把这种表面上的做法解释为价值倾向、道德水准。其实不是，它只和竞争力的类型有关。
话说，意大利有一位首相，叫乔利蒂。这人说过一句话，说管理意大利这个国家，就像是给驼背做衣服。只有把衣服设计成有缺陷的，才能合身。他当时的意思是，既然当时的意大利政府拿黑手党没办法，那就索性跟黑手党合作，一起治理国家。所以，这个乔利蒂在历史上名声不好，有个外号，叫“黑道首相”。不过，我觉得他打的这个比方还是挺有意思的。你做成任何一件事，其实都是从给定的限制条件起步的，而做成之后的状态，也一定是兼容了这样一些缺陷。从这个角度来说，我们经常说的那句话“新官上任三把火”，就有了新的解释。过去认为，这是因为一个人很难保持创新的热情。现在看来不是。是他新来的时候，看不见驼背，所以试图做出没有缺陷的衣服。但是过了一阵子，驼背他看见了，他做的衣服也有缺陷了，火虽然没了，但是没准更合身了。
据说，作家纳博科夫有一次在美国讲俄国文学，他是这么讲的。他先在黑暗的屋子里打开墙角的一盏灯，说：“这是普希金。普希金是俄罗斯文学的第一盏明灯。”接着打开房间中间的一盏，说：“这是果戈里。”然后又打开一盏灯，说：“这是契诃夫。”然后他大步走到窗边，扯开窗帘，让阳光照进房间，大声喊：“这才是托尔斯泰！”你看，他对托尔斯泰的评价很高。不过你发现没有，提到普希金，我们说他是诗人。提到果戈里，我们说他是幽默作家。提到契诃夫，我们说他是短篇小说大师。唯独提到托尔斯泰，我们好像找不出一个明确的特色的词来形容他。但他的文学成就恰恰最高。对，一个拼命强调自己特色的人或者是公司，最多是一盏灯。那些最终把自己的特色搞没了，无所不在的，才有可能真正掀开整个世界的窗帘。
黄牌是我们最主要的负激励。我们只对两件事情发黄牌：责任心事故，同事之间的冲突。如果一个同事一年内收到了2张黄牌，这位同事就必须离开。
很多时候进球的时候，都是前锋在进球，欢呼也是他们，但是真正要想赢的话，就不能有很多的短板。我是曼联铁粉，阿森纳30多次射门，就是因为门将超常发挥，已经到了神的地步，居然3比1胜了。如果一个团队想赢，你的每一个位置都不能有短板，因为别人一对比的话，不会对比你的内容产品好不好，他一定会对比你的音频会不会卡顿，你的iOS版本好不好，你的安卓版本好不好，你的某一项功能比别人多50毫秒。很细节东西，需要每一个岗位全力以赴，所以这一块也特别想跟最近我们很多技术团队的很多领导在招人的时候做沟通的，告诉大家每一个岗位都是非常重要的。在招人的时候，要严把招人的门槛，得到团队是有技术氛围、有追求的团队。。
话说汉代有叔侄俩人，疏广和疏受。一辈子当官，最后告老还乡的时候，皇帝赏赐了他们很多黄金。回到老家临沂之后，他们天天就把黄金分给亲族故旧。有人就问啊，你们怎么不留给子孙呢？这两位说了一句很牛的话，子孙“贤而多财，则损其志；愚而多财，则益其过”。说我们子孙要是很贤德，有这么多钱，磨损他的志向。如果很愚蠢，有这么多钱，那就会让他做更多的错事。其实这句话，就是我们经常讲的“所有的存量都是毒药”。我们公司CEO脱不花，也是疏广和疏受的临沂老乡。她就经常讲：对于一家公司来说，过去的成功经验，不是啥好东西。公司发展得好的时候，损其志，它让你不创新。公司发展得不好的时候，益其过，它让你犯更多的错。嗯。在急速变动的时代，一切存量都是毒药。
尺子
我知道一位老板，几十年来，生意都做得很好。但是有一点，他是个文盲。这好像不太符合我们讲的，做生意、创业要不断地认知升级。那为啥生意还能做好呢？他是文盲，可是智力并不低，数字能力非常好。所以，他做生意，对财务特别敏感。任何生意上的决策，你不用跟他讲道理，他反正也不太听得懂。但是，他总是能用“投资回报率”这一把尺子来衡量所有的事情，划算就做，不划算就不做，做决策没有别的维度。其实他的方法和巴菲特是类似的，就是长期坚持用一种价值尺度来衡量自己的投资，尽量不受任何其他因素影响。对于有知识的人来说，这需要极高的认知水平才能做到。而我们今天讲的这位老板，“文盲”这个因素也让他排除掉了那些干扰因素，他同样也做到了。
话说，管理大师、通用汽车的传奇CEO斯隆，曾经说过这么一句话，他说：“人事问题极为重要，但是不要过多地在人身上浪费时间。”这话听起来有点矛盾啊。人事极为重要，为什么又不能在人身上浪费时间呢？斯隆确实是这么做的，他非常重视人事安排，但是他自己性格冷淡，不好相处。那斯隆是怎么处理人事的呢？靠绩效啊。绩效为先，人事问题就迎刃而解。这其实是个很牛的解决问题的思路。人事问题，难就难在一团乱麻，任何一件人事问题，都有无穷多的维度，如果你想考虑周全，那就没完没了了。最好的解决方案是，找到一把所有人都认同的尺子，然后一把尺子量到底。谁也不讨好，谁也不得罪，人事问题反而就这么解决了。你看，人的最大恐惧是不确定性，所以管理人事问题的最好工具就是制造一个确定性啊。
最近我拜访了一家存活了20年的上市公司，我问他们老板，你们的核心竞争力是啥？人家就说了一个字“抠”，抠就是竞争力。说白了，就是专注于挣钱。这听起来是一句特别没营养的话，但是下面的解释很有意思。他说，一旦挣钱，会发生很多不可预期的后果，比如说产品会迭代，士气会振作，合作会变多，品牌会变好等等。专注于挣钱，你就相当于有了一只每天都下蛋，每个蛋都给你带来惊喜的母鸡。如果反过来，一家公司不关注于挣钱，而是关注用户数字扩大之类的，这可能也是有效的战略选择。但是这个选择，是一个只能下一只蛋的母鸡，一旦不下蛋，或者下了一只坏蛋，那就完了。一家公司，要想活得长，不仅是要知道什么事是好事。还得知道，什么好事能带来更多的、充满惊喜的其他好事。
最近我经常和人聊到领导力的话题。很奇怪，这两年领导力好像变成了管理学里面最重要的话题，这是为啥呢？ 因为现在大多数人面对的难题，不再是技术性难题了。技术性难题其实好办，问专家就好了。现在大多数难题，都是那种从来没人遇到过，也从来没人解决过的难题。 随便举个例子，我们公司要办一场活动，办活动的公司很多，经验也有，现成的。但是我们在特定时间、特定地点、面对特定人群，还有特定主题的这一场活动，它肯定是史无前例的。所以对于这个难题，谁也没有解决方案，谁的主意也不比谁高明。这时候专家就没用了，领导也不敢瞎出主意，只能靠大伙。 那谁能让大伙拼命地想好主意，在好主意出现的时候能拍板，拍板之后还能让大伙跟上的人，他就成了有领导力的人。所以你看，这样的人是不是很稀缺啊？这种能力是不是很值钱？
昨天我们说到了战略问题。我们经常说，好战略是个什么样，有各种各样的定义。那么反过来呢，一个坏战略是什么样呢？ 最近我看到一个说法：坏战略不是目标不诱人、不宏大，也不是逻辑不正确，而是找不到任何一个点是可以集中资源去优化的。什么意思？比如，一家公司说“我要成为这个行业里最优秀的公司”，这就是一个坏战略。因为除了你逼所有部门继续按照原有资源、原有路径去努力之外，你是没说清楚，要在什么点上集中资源去优化的。再比如，一家公司说“我要开始进军线上销售”，然后就设立了一个线上销售部门。对不起，这也不是一个好战略。为啥？因为这是做一件新事，还不是集中资源在一个点上进行优化。所以你看，战略它从来不是一个美妙的想法，战略其实就是集中资源做一件事的决心啊。
重视线上销售渠道；餐饮零售化；导购渠道化；将流量变成留量；用社交电商思维持续获客；节省人工成本
最原点：我们是做服务工作的。我们在为用户提供服务，我们要解决问题，我们要有交付感。我们在为用户头脑服务、时间服务。我们的发心就变得非常重要。当有一件事情，你问问自己【是不是在帮用户解决问题，有没有提供服务】越朴素越平实越好。什么样的人会在这家公司获得成功？我们都在做服务，什么样的人会在这家公司获得成功，一共3条：
1.全力打磨手艺。手艺就是让知识穿过身体，是那些能够持续精进，让你更加善于自我觉察的东西。要去判断什么是手艺，这个能让人促进自我觉察。不要自我消耗。你的手艺会帮你刷新存在感。
2.自行定义任务。彻底戒断考试心态，明确更开放的工作界面，周边的一切都理应是被你利用的资源。
3.支持他人成功。一方面，我们要自己牛，打磨自己手艺。另一方面，我们要学会帮别人把事情做成，强化自己在这家公司的存在感。公司里最牛的人，通常都是资源查询系统，如果你愿意成就他人，你就是非常受人喜欢的。
掌握基本句式，每当被人问你这个事情可不可以的时候，不要直接说不可以，而要提出建设性的意见，告诉别人怎么可以成。一些牵头人，当别人问你，这件事能不能做，你应该说how，如何做成，而不是居高临下，这件事不能做成。
我们有很多的牵头人，这些“领导”的角色：
1.资源提供者。能不能为别人提供资源，决定了能不能被尊重。2.促进信息对称，扮演好协调人的角色。如果不是这两种人，本质上就是不合格的员工。
每个人都是别人的资源提供者和信息促进者，而不是一个恐吓和压制者。很多时候，大公司会变成创始人控制不了的、失控的哥斯拉。我们要在他还很萌的时候，尽己所能的让他变得可爱一点，不断修正他，让他萌萌的、每个人都很可爱的、很有效率地走下去。
最后我们到底在干什么，什么样的人能做得更好？1.我们是服务业；2.愿意帮助他人成功的手艺人，才能在这家公司活得好。
罗老师说服务。有两点：1.有同理心，知道对方是怎么想的；2.自我克制，提醒老师，可以自己的表达欲望、炫技的欲望，珍惜用户的时间。
我们做的不是产品是服务，我们要时时纠偏。我们的万维钢老师和薛兆丰老师就做的特别好。自我克制特别重要。
接下来，我们想和大家说，如何给员工赋能，这是我们工作和往前走的基础，如果川师人不能给员工赋能，我们就没有能力帮助合作者成功。
前两天我想，其实很多商业组织、非商业组织都有kpi我们得到从2014年5月就没有kpi我们一定不会自上而下的行为标准来约束你，我们希望员工自己发展，是一个自由人的自由联合。
现在得到180人，我们仍然没有KPI我们有目标，但是没有刚性的惩罚，那我们未来考什么来发展呢？
脱不花不相信每个人会贡献同样的价值，这是不可能人，哪怕是攒顿饭也有关键人物，每个组织都是这样，我们180甚至更多，一定有关键人物。
我们有两件真正任务和难点，1找到关键人物，2当他们被识别出来后，如何为他们赋能。
把公司级别的力量变成一个人可以使用的能力，这是我们的挑战，结合到我自己，我想跟大家聊，如何完成kpe为关键人物赋能，两方面，1如何为关键人物赋能 2如何成为关键人物
我们要打破严格的架构和分工，如果没有架构和分工，管理是不是太不科学了，严格的科学管理，不能管理脑力问题只能管理体力问题，我们不尊重体力工作者的内容，所有员工都是脑力劳动者，创新者
我不用管新目标该不该，对于创新组织这是不行的。条线对条线，斯巴达方针是不合适的。我们要点对点，不存在分工对分工的关系，是由人和人的关系，不要拿规章制度流程传统来谈问题。
我们要人和人谈问题，最大程度保持点对点的灵活性。每个人都应该拿到属于他的资源，而不是他这个部门的资源，我们希望不是这样的，我们的另一个内容谈到了美国军队的改革，资源聚合有巨大能量，即使是一个特种兵也可以呼叫整个特种兵的能量，来完成任务。
把公司打散后后两个好结果： 1整个公司的运行时短周期的，我们是基于行为作反馈。有人问，你们5年后怎么办呀？我们没想过。我们摸爬滚打，每天往前推进，这是我们真是的生存状态，是短周期的 2强反馈，很多公司做了事情和没做一样，很多力气用在了棉花上，没有反馈就无从调整行为，很多公司都是这样的。
大部分公司，一年都不见得有完整的反馈，我们产品经理要求技术同事每小时有数据出来，这就是基于用户的强反馈。这件事情放在用户身上，这是应该的，放在内部，就有点不值得，为什么必须今天反馈呀？
我们就要建立机制，做短周期的强反馈，我们的活力会大大提高。公司其实是无序的组织，那么如何形成力量呢，而是靠点对点的强烈反馈的机制，我们没有刚性的要求，必须24小时反馈，如果A做了事情，没有人对他反馈，那么他的动作还不如不做
你要别人做一件事，你有没有能力对他实时反馈，如果没有，就不要要求，我们又没有能力自己去寻求反馈 我又没有能力寻求反馈这是另外一端
我刚才说的点对点是公司要做的事情，另外一件事情就是个人，还有很多同事在更严格的组织工作过，我们养成了很多纪律组织的生存经验，在混乱的组织中生存经验其实为零，我们要寻找关键人物，如何成为关键人物呢。
很多老同事，也要反思，目标感够不够，1我要不断从周围寻求确认，我理解的公司的目标对不对，我要保持在大概率前进的方向是一样的，我的小目标如何设定，2刘润老师说了一个方法有目标的人没能做成事，是因为你不懂得把目标分解成任务。
除了自定义目标，还要寻求确认，我的目标和公司整体目标是不是一致的。我要把目标分成一组人物，年复一年完成，我们90后，常常出问题，我原以为70后是应试教育，其实90后也是，自己做了一件事，还以为是在考试，是我领了一个东西，我从分解只能抱着。
这是个大问题，我要帮助每个人完成能力建设，你要拆开跟我说，还要说目标、以及目标的任务，这里的心法是现做好干的事而不是困难的事情，先做好做的，你能够获得积极反馈，你和你周边的协作这才有了心气儿挑战困难。
3，围绕任务组合资源，我们公司有一个孩子，自定义任务的能力，总是超额完成任务，这样的人有强大的推动力，我去看一个人，就是看他有没有推土机的气质，推着整件事情往前走。
高考不能看别人、也不能问别人，我们是开放任务，你周围的一切都是你可以召唤的力量，取决于你能不能、会不会去召唤。
总是有人找我，每周排个时间开个会好不好，当你提出了开会，你有没有一目标为导向。我么公司的洗手间门口经常讨论大问题，后来又找了曾捷和快刀，这叫解决问题。
如果你把目标理解的很漂亮，每分钟都能用于召唤资源。我面试的时候，看中的问题是你能不能问出好问题，我会问：你有没有问题要问我，你怎么能脑子里没问题呢，问题怎么能跟未来发展没有关系你，这个公司的资源，没有权力部门。
你要不断定义问题，寻求协助，周围的人都是携带资源的。动员罗胖、动员脱不花都是携带资源的，脱不花不愿意做119，愿意做114。
问询台式的CEO的前提，是你得能问出好问题来。
我们都是协同很多外部资源的结果，你要有能力启动这些资源。在得到，你要获得生存和发展并获得赋能，要把记录性组织里面的等待和依赖转变为自定义任务的能力，我希望我们是自定义协作，我们是高手过招，这个协作才能称之为赋能性质的协作
这不是我们想象的授权，赋能是每个人都是创造主体。创造力和资源的动态调度都是不确定的，如何有效率的匹配，如何更好地服务用户，我们拭目以待。
很多组织，都在用百年以前的管理原则，但是我们创立这家公司，我们的使命，就是把我们在纪律性组织里面的不好的东西，在自己的公司里把它变好，变成更是用于创造性组织的发展
你要做你该做的，自定义任务。我做好我该做的，做好资源的调度和调整，我们一起把得到变得更好
为什么这个时代不是管理员工、激励员工而是为员工赋能。
1、不用赋能，我们是管理不了公司的，只有为自己工作的人，在未来才能生存下去。
2、曾鸣教授的未来智能商业的理论体系有两个支点：1公司必须在网络协同2这家公司必须是数据支持的网络闭环
20170711得到例会——一个中等能力公司应采取什么竞争策略？
所谓中等能力，不是指这家公司有多少人，或是挣了多少钱，而是驱动力到底是什么。
初等能力的驱动力是创始人。高等能力的公司，像滴滴，阿里，腾讯，他们的驱动力来自于哪里。如果你听了曾鸣，叫双螺旋。网络协同，数据智能效应，是两个螺旋推动公司发展。这时候驱动力跟创始团队关系不大了。
而中等能力公司，驱动力来自全体团队，你也找到了业务产品服务道路，也知道如何干活，有很多心法，目标也在，这叫中等能力公司。 驱动力既不靠创始人个人能力，也没有双螺旋，而是靠整个团队努力。
初等能力公司，创始人心量不够，协同能力不够，资源比较少。飞花摘叶皆是利器，为什么还觉得缺资源呢，因为你和世界协同能力不足，这是创始人自己的能力不行。
高等能力公司就面临苦难。比如马云就很紧张，下一个千亿美金公司到底是谁，很难判断出来。投资部天天都在顶住机会，哪家公司有希望，就赶紧谈判分享红利。但是谁也看不清，那是老天爷说了算。
我们对与产品有四个标准：
1、你足不足够尊重用户的时间。即使长篇大论100万字，你的用户没有时间吸收，这就是不行的。我们每天制作的产品时间将近4个小时。在这么大的时间压力下，每交付一个产品，扪心自问，你是不是在尊重
用户的时间，有没有可能用更少的时间更低的成本交付。
2、提供的知识内容是不是用户看得懂。之前的很多书都是长篇大论，读者读不懂就是自己笨。而现在我们要把知识变得每个人都听得懂。
3、用户听完了有没有收获感。每条音频的结尾都有复盘，我们的碎片化终身跨界学习，你的任何颗粒状态的产品，不管多长时间，让他关掉得到的时候，要有收获感，明确知道自己得到了什么。
4、检验刚才所有这一切，你的用户能不能听完之后，马上跟旁边的人转述。我听了什么，说的是什么，用户要有能力把他听到的转述给其他人。要时时刻刻追问自己，今天的内容上线之后，你足不足够尊重用户的时间，有没有逻辑混乱导致用户听不懂，用户听完了有没有收获感，用户有没有意愿转述给其他人。
今天要说说用人标准，对于产品和技术，很多朋友都很好奇，什么产品和技术可以在得到里发展。
1.沟通能力。我们要有协作精神，一个人在家里写代码上线已经很难了，除了黑客其他人都要进入商业公司协作。我们要配合同事一起工作。
2.抛去经验，随时清零。我们的市场环境日新月异，当谷歌发布机器学习代码后，有3个团队做了两年，谷歌开源后，小团队就挂了。我们要拥抱新技术，多多学习。
3.情商。我更看重团队协作的情商，你不一定要和所有人成为生活朋友，但是，我们做任何事情要考虑团队结果和影响。有些团队发生了事情，我跟他关系好，就把事情盖下来了，关系不好，就把事情暴露出来，我们希望把所有问题暴露出来。
4.自驱力。要求他对自己的领域有野心，根据这件事，我也会鼓励大家把自己的比较好的功能开源申请著作权和跟其他公司做分享，这对于开发和技术提升自己大局观非常重要。每个人，都要为自己工作。你在公司的经历是要给你自己加分的，公司的提高是你自己提高的副作用。
你怎么在hr扫两眼过程中挑出你？
1.与你的个性花活相比，格式化简历是非常重要的。除了附件，正文要对你的核心信息作出说明。你的核心信息要在正文有所呈现，正文的信息和附件是不一样的，这就能体现出一个人有没有替别人着想。这是对象感，你在帮他们省时间。
2.为什么我们看重文字表达，因为文字表达可以反映对话的目标感，我经常看到一些简历，写着Hr美女，小妹妹，如何如何。第一行称呼我就知道你没有目标感和对象感。如果你有对话能力的话，你就能指引HR同事一步步去做。比如我是刚毕业的技术码农，我应该做啥，我应该知道hr不懂技术。
3.我面试的时候，在看一个人的社会化程度，社会化程度高的话，从他还没来面试，我就已经知道了，通知面试的时候，他的回复方式都能看出他是否职业。提醒一句，递交简历的话要改昵称，这是很多时候大家没有注意到的。包括，你能不能准时来，个人形象，迟到了怎么办，你接到其他offer决定不来了，你又怎么办，这都显示出一个人的状态。我是这样，所有面试官也是这样，表达是说清楚，沟通是相互理解清楚。
4.你最好有结构化思维，这在我们的精品课中也说了。在面试中，有一个非常复杂的问题，你能不能用结构化方式做解答。我提了一个问题，你要是回答这个问题太大了，不好说，这种基本上就不行了。如何说？你可以重复一下问题，然后说，我会从3方面来说说，再具体拆开。
5.你是不是一个学习者，首先，你自己需要是一个学习者，我会问你在看什么书，最近半年，一周，一个月，你看书的品类，这你骗不了我。你能不能把书解读一下，如果给你3分钟，能不能说说你学的最有价值的内容，收获是什么。 看一个人学习能力有很多不同方式，快速get信息能力，还有一个传统，我们会找其他部门的同事来聊一聊，不见得是面试，他们的责任是，看看喜不喜欢你。本身发现和挖掘人就是艺术，不是科学。
每个人要对自己和周边团队负责，你牛逼，每个人都会这么认为。有5点：
1.团队存在感，你在200多人团队，不能有你没你都一样。也许你的工作比较特殊，但是，你的重要性，别人是可以感知到的，你是不是专业很牛逼，是权威。
2.环境友好度，是不是别人跟你在一起舒服，当你每次提出想法的时候，你说不的时候，有没有说得让大家接受，这是建设性。
3.是不是聪明人，脑子清楚。在沟通时候，能不能听懂别人在说什么，这主要是情商，能不能体察别人的邮件背后的情绪，是不是着急了，他是愿意配合还是很不高兴，这种情绪是很微妙的，如果你能体察，要针对性的做反馈，我希望我们是聪明人之间的合作，一个笨蛋会搞死一群聪明人。
4.当这家公司不断强调，我们给同事赋能。也要看你能不能调动这些资源，当你要求财务总监和CEO配合你的时候，有没有胆量协调它们，让他们快速完成协作，这其实挺难的。这对很多新同事来说，还是不敢。经常就是一位同事在一件事情上卡住了，其实他喊一嗓子，就会有人帮助他。而你没有主动做，可能你的前途就是很有限的。
5.我们还有一个测试，是非常重要的指标，我们很看重，就是你的精力值和抗压性。你承受压力能力更强，你的精力值很高，当然就更好。对于创业公司，你的地位是你能不能扛大活决定的，这个荣誉才是公司最高荣誉，你才能称为合伙人，举足轻重的人，这是我说的，我们用人的秘密。
对一个人能力最终级考察，就是任何时刻做最后的固定反应，拿回主动权。任何兵法讲的都是拿回主动权。这家公司就是这样，脱不花说我是114式CEO，不是119式的。 我们有一些共享资源，赋给你能量，我不去给任何人救火，也不指定你的行为，我们公司所有领导不盯着谁，每个同事在完成自己的目标，任何人都是你可以调度的资源。我们是资源，不是任何意义上的管理者，在这家公司想活下去，你要知道你这一生，你在这家公司合作，你需要的是什么，要超越外在因素的约束。 我面对一个对象的时候，更高级的反应模式是诚恳，我用本来面目诚恳面对每一个协作者，这就是pro。你要有前摄行为。
应激反应就是主动再主动，你有自己的目标和追求，这是一切的前提。没有任何人的贮备可以应对艰难险阻，我们唯一依靠的就是君子精神。我们不是面对任何答卷做答案，我们要自己给自己提问，出题，做到最好，只有超级主动才是我们的伙伴。
我们是一家什么规矩都没有的公司，我们公司只有一条管理规定，那就是这家公司没有任何管理规定。为什么我们这么想、这么做、这么喊，背后的道理是什么？首先一个原因，这个公司也不是一直都敢这么喊。最早期的时候，没敢这么喊，可能这家公司长到一定的规模时，这句话我们也要重新打脸，收回，也要制定一些规定，但是我们总希望那个时间点来得越迟越好。
1.我们毕竟是一家找到了核心算法的公司。
2.为什么不能讲规矩呢？因为这家公司和别的公司不同，刚才我们在讲可口可乐也好、阿迪达斯也好，它面对的对象是物。可是得到这个产品，我们生产的所有原材料也好、面对的对象也好，全部是人。
20171121得到例会——我们这家公司在什么样的新分工之中？
作为知识分子，实际上是身担两项责任。第一项叫知识创造。第二项叫知识传播。
所以我们才说什么叫师者，是传道、授业、解惑，把知识生产和知识传播统和在一起。但是，自从200年人类开始分科治学，现在做知识生产的人奔在一条什么样的跑道上？就是正在背离他们身上的另外一个责任，叫知识传播。我说这个话，他们当时也没有不爱听。因为确实是这样，他们也知道，他们在知识生产的时候至少要干三件事。
第一件事叫生产大量的术语或者是典故，以增加自己内行交流的效率。生产了大量的典故，或者是学术术语的话，自然就背离了传播，跟外行讲，外行听不懂。这是一条。第二件事情，他们还要生产鄙视链。比如，教授就看不上副教授，副教授就看不起比自己差的学校的副教授。当然，内行就自然看不起外行。第三件事情，他们还要生产所谓的学术规范。你看现在有的学术性的著作，那个索引占半本。对于外行读书人来说，看索引干什么？这是学术规范，学术规范是增强他们内部的学术共同体的认同。他们所有干的事情，其实都在生产知识。但是，与此同时，在背离知识传播，让传播的门槛变得越来越高，变得让想了解一下这个行业知识的人进入的门槛越来越高。
我今天跟大家聊这个也不光是我们公司自己，其实我们所有的用户，你们在求职、在工作、在创业的过程中，上述的几个心法，也许对你有用。再重复一遍。
第一，我们是一家在夹缝中竞争的公司，跟谁都不竞争。别人使过的招、探过的路，我们肯定都不走。因为只要走了，我们就不在新分工中。我们必须找到自己的路。进天堂是一条窄门。第二，我们要网络式行动。不要指望把我们的产品和目的一步跟陌生人说清楚，重要的是巩固第一层节点，逐步编织自己的网络。第三，打开自己的界面，你要呈现的不是你任何已经具备的能力，而是你定义新问题、解决问题、想方设法的过程性能力。
谷歌的理念叫不作恶，这句话说起来容易，当我们是小公司的时候，我们觉得这事多简单。其实当今天我们也有点资源和影响力的时候，就知道其实这事特别难，主要取决于你作恶的那条线有多高。我自己还是觉得把它变成高压线，这是我们对用户的反馈。反馈能创造，但是我们不能给用户制造虚假反馈，不能像告诉孩子你真棒一样，把用户架空在一个虚假世界里，甚至让用户和真实世界有分离感、幻灭感，这是绝对不可以的。而且如果你那样做的话，最后受损失的还是你自己。为什么？因为好的用户，我说的好的用户就是那些理性真实的学习，他们真正有社会的参与感和真正社会影响力的用户不会留在这样的产品里面，他们会离开你的。所以这是第一个，跟用户的反馈系统怎么样建立。
第二个就是在内部，在内部我要强调，内部反馈怎么多都不怕。因为在内部的反馈，反馈永远好于没有反馈，所以不要分负面反馈还是正面反馈，首先第一个标准，有反馈好于没反馈，负面反馈也比没反馈好。大公司最怕就是石沉大海，这就特别可怕。 对于我们公司内部来说，我希望能够把反馈变得更频繁，而且变成每个人的自觉。如果一个同事给了你一个信号，无论这事大或者小，我都希望能给他一个反馈。
核心算法，其实就是三个东西。
1.我们盯死的那个最长远的目标是什么。我们看到的是一个最长最长的跑道，而不是一个内容创业找不到机会挣钱，这是一个挣钱的机会。
2.我们知道自己是在为什么努力。我们不是在为挣钱努力，我们是在为构建一张最高级的价值网而努力。
3.知识服务的本质到底是什么。知识这件事情不是我们装在脑子里用于改善自己竞争力的一个重要工具，知识更重要的体现是在于它是我们呈现自己、它是我们构建协作、它是我们构建和他人的共识，互相挑选最重要的一个工具。
第一，对我自己来说，我作为一个管理者，我要给别人即时反馈。
2.对于我自己个人的成长来说，要战胜对外部反馈的依赖，这是对人性的挑战，因为我们做所有事情还是想从外部获得反馈。这种反馈的依赖甚至说我发一个微信给别人，如果他没有很快回复我，我就会想三想四，他不尊重我等等。这都是外部反馈绑架你的状态，这也是有非常严重的问题的。对我来说，这是一个问题，所以这也是我对自己的一个要求。
3.就是在表达负面意见的时候，不带负面情绪。这不是面对同事了，对同事还好，我觉得主要是对家人，尤其是对孩子们。很多时候我们会把对别人的反馈，尤其是负面的反馈和我自己的负面的感受和情绪捆在一起，最后就把这件事给激化了，而且偏离了事情本身。所以，怎么样去学会表达负面意见的时候不带负面情绪，我觉得这还是一个挺大的学问。尤其是对于女性来说，对老公有意见，本来是表达一个你为什么不洗碗的一个行为的意见，但是往往带着极其大的负面情绪，你怎么对家庭不负责任？这事就没法聊了，所以怎么样学会分离行为和情绪感受还是一个很重要的修炼。
4.就是专注力训练。
5.就是给自己提点要求，每天写点东西，至少从春节到现在我坚持了半个月。
6.就是垂直去分配自己的时间。因为随着年龄的增长，包括自己社会关系的复杂度的提高，社会半径变大了，所以很多时候我们发现时间会耗散掉。所以，这个春节我痛下决心，拉一张名单，把所有的我自己的社交时间只花在少数深度伙伴关系上，而不是耗散给很多无关紧要的人。这事特别得罪人，但是到我这个年龄，已经40岁了，可能是不得不做的取舍。
7.当遇到纠结的事情，就动用双十原则。先想这个事十个月之后有没有价值，然后再想这个事十年之后会变成什么样，按照这两个时间，回过头去看今天这事该做不该做。因为我是一个公司的CEO，我所要作的决定如果连十个月的影响都不会有，我就不用干了，它大概率是一个在此时此刻会浪费公司资源，一是昙花一现的事情。所以我珍惜手里的资源就是用十个月和十年这两个时间点来倒推我今天的决策。
所以这基本上是我在寒假当中个人的主要收获，把它分享给大家，不敢说对我们的同事有所帮助，我只是想这些事未来希望大家监督我，不带负面情绪，不情绪化，管理好时间，把更多的时间分配给我们内部的人等等。如果我违反了我自己的原则，也希望大家能够提醒我。
1.企业的目的不是增长，企业的目的就是永远存在。德鲁克教我们把所有的注意力放在企业上，而把利润做得最小化。得到这家公司如果做成了，一定意味着在知识服务这个市场上几乎所有优质的资源都不得不和你协作。我指的资源包括内容团队，包括优质的老师，包括优质的同事，全部成为这家公司编织的价值网络中的节点。这才是这家公司做成的根本标志。至于什么利润、什么股价，那都是结果。
2.怎么让这家公司的能力变得最大？什么叫能力最大？就是我有本事在这么低的利润率下还活着，而且规模还很大，这就是我的能力的结果。怎么做能力呢？这个寒假我有一个更深刻的理解，就是在对的地方永远做一件重复的事情，这就是能力的来源。
3.我们反复强调，这是一家高自尊的公司。什么叫高自尊的公司？我今天把话一步说到台口，变化这个词，高自尊公司，在分工中做得最好的公司，它的最大特点是什么？是变化是由我们创造的。什么叫应对变化？那是别人家的事，是我们创造了变化，别的人跟着我们公司的那些公司，他去应对这个变化。我们是应对变化的公司吗？
不作恶，谷歌的这种说法真的是非常高级。这是从别人身上来看。反过来来讲，如果我们把价值观这件事情视为是一个效率选择的话，对于我们来说，我们的价值观是什么？我们的使命是什么？我们有没有违背我们所谈的所喊的这句话的时候。
如果一个公司开始出问题，开始失控，价值观变得混乱，以及他开始背离他所追求的东西，其实都是从一个一个细节和信号开始的。如果你对这些信号视而不见，最后你就会付出极其惨痛的代价。
我想说第一，与这件事相关的每个当事人都知道你是当事人，但是从现在开始，任何人不要找我道歉，不要找我承担责任，我们不聊这个，聊这个没用；第二，我们最核心的一个问题是，我们知道OK，有没有补救的办法，什么办法？我们来探讨具体问题；第三，如果没有补救的办法，有没有止损的办法，止损成本是多少？我们公司付不付得起。在这个过程当中，我们要考虑的可不仅仅是我们自己止损的问题，我们还要考虑我们要对合作伙伴有交代，我们要对作者有交代，最重要的我们要对用户有交代。所以，第一不要讨论原则，原则谁都知道，你知道所有的原则和你把事做出来，这是两回事；第二，不要争着承担责任，这个责任是我的，不要这样做，这个很不好看，而且没有用。
只要有社会分工，社会分工很容易迭代出属于自己的利益，和这个分工告诉社会告诉自己的用户的那个利益其实是背离的。一家公司、一家好的广告公司一定是要摆脱这种所谓的自己的行业利益，不断回到这个行业的初心和原点，就是我是为我的用户服务的。这家公司才能走得长，道理就这么简单。
我们特别要警惕的，因为很可能随着这个公司慢慢的长大，这个公司变成一家被他的用户厌弃的公司。这还不重要，重要的是在这样一个飞速迭代的竞争环境里面，你把自己过去的企业能力固化为当下的收入，这个太可怕了。重要的是什么？重要的是你要为自己下一次的转型升级做好一切能力上、组织上、人员上的资源储备，这是在这个时代生存的企业的唯一方法，所以我们这么警惕、这么害怕。
怎么落实好价值观？我们不唱高调，就两条，第一条，真实。为什么脱不花刚才讲我们对日活这个数字到底怎么算，这个口径我们那么在乎？为啥？不是我们自命清高，别人都愿意把数字搞得大大的，我们得到不怕，我们就愿意把数字搞得小小的，不是诚实，诚实是对别人的，真实是对自己的。我们不能活在一个虚假的环境中，为啥？不是别人夸得到这个公司真诚实，真是有道德，不是，是我们自己的所有迭代、所有业务的规划要找到手感，这个手感就是真实。
第二，我们得追逐各个维度的成长，永远站在用户端去想问题。
不存在一个产品和用户之间的关系，只存在我们这个产品背后的人和用户作为一个人之间的关系，人对人甚至是个人对个人之间的关系。
1.我们和用户之间不存在谁是上帝的问题，我从来不说用户是上帝。 为什么？用户就是人，跟我一样，我不喜欢的东西，他们一定也不喜欢，我会觉得被打扰的东西，他们一定也会觉得不打扰。这不是简单的推己及人，而是回到人与人接触的基本面去理解我们的关系。
2.第二件事就是和员工的关系。今天的公司事实上历朝历代的公司都是一样的，都不是一个这样的固定的份额，我们所有人在一起不是零和博弈关系，而是说我和你，我们和你们加在一起，我们可以创造一个新的东西，去创造更多的增量，拿到更多的东西，所以我们俩加一起会变得很牛。
3.第三，就是我们和我们的老师之间的关系。我们要对老师个人的长期影响力、竞争力和价值实现要负最大的责任。
4.最后一个，就是跟竞争的关系。在这个市场上，我不认为存在所谓传统意义上狭义的关系，只存在说在这个赛道上谁能把自己该做的事干好，同时对赛道前后左右的人要负责任。
我们一直在讲一个词叫升维，什么叫升维？只要你是针对一个社会需求，而且这个社会需求有上升空间，它的基本品质还没有被满足，你就一点一点迭代，你去想辙，把它迭代出来，它自然就变成了一家成功的创业公司。能做多大，能不能上市，往后说，至少活下来是没问题的。
我们要做的就是把这个时代最好的知识服务者、最好的认知，以更高效率交付给我们的用户，就这么简单。其他事不要谈了，这就是最高维的地方，直到现在，我们举目四望此处仍然是荒原。
所有一切是人和人的关系，得到要做和用户共同成长终身学习的社区，或这样知识的城邦，只能回归到人和人之间的关系。我特别希望把这点作为大家的辅助线。两条：第一，它是不是知识世界标志性的事件，不见得是具体事，但在知识世界它是一个标志；第二，它是不是和用户之间用非常诚恳的人和人之间的关系在对话？
一个关键词，这个词是我借用来的军事上的一个词“外线战略”和“内线战略”。我们跟老师谈合作，本着一个诚恳的心，就判断三条。第一条，他对这个门类的知识有没有超越于他的同行的洞察； 第二条，他在展现出来的跟我们的协作度上，是不是足够友好？ 第三条，他有没有为得到用户服务的基本的诚恳态度。
还有一个词，这可能是今年的大主题这个词叫“信用”。信用这个东西有一好消息和一个坏消息告诉大家，大家知道亚马逊贝索斯讲的飞轮效应，它刚开始是巨大的、沉重的、锈迹斑斑很难推动的大轮子，刚开始使什么劲都纹丝不动。但持续的在所有轮子上的点，按照同一个方向不断推它、不断推它，它会缓缓转动起来，而且一旦转动起来它会形成加速度效应，这就是亚马逊所有的商业逻辑的最终。
好消息是我找到推动这家公司增长的一个模型，就像一个百年的好学校一样，请最好的老师招最好的学生，不大声地喊，符合社会主流价值观做得当的事和牛的人在一起，这就是办好学校的基本心法，不难。坏消息是所有的信用会因为一个小点而丧失，我经常在办公室里跟他们讲一个特别不堪的比喻，我们的文章里出现错别字，就相当于一个美女当众挖鼻屎，所有好印象全部败坏掉。
进入深水区以后，我们遇到的第一个问题就是怎么样少做事。
第二个挑战，今天得到其实是没有竞争的。
第三件事情，大家都会觉得做游戏的人多好。
每天的成就感来自于两件事情，这个工作真实有成就感，也有挫折感，但是很快会被成就感代替。
第一个，真的是和最聪明的人在一起，我们的老师是最聪明的。
第二个我自己的成就感，因为这家公司所有东西都在产品化，它有很好的产品化的基因，把内容产品化的这样一个本能。
我想说一下第三点，很多公司的产品不管好用不好用，问题在于哪里？很多公司在变大过程中，他的产品团队一直在频繁变大。
20181030与大家分享刚学到的最佳理念——会操心、敢着急、能解决？
为什么说今天的例会我要跟大家分享最新看到的一个理念呢？这实际上是一家钢铁厂，这家钢铁厂在厂门口立着三块大牌子，九个大字，叫“会操心、敢着急、能解决”。
1.会操心，什么意思？所有的协作本质上都是个体之间的协作网络。那会操心指什么？当然不是你份内的事情，份内的事操心你应该的。会操心就是在所有的协作界面上要往外跨一丢丢，要往自己所有协作界面上遇到的事情要会操心。
2.敢着急，这三个字不是让你有事没事就跟同事急眼。而是你要通过自己的反馈给到周边网络底线，当别人触碰到这个底线的时候，你要做出明确的反弹。
3.能解决，这个就不用多说了。我们做内容产品的，知识服务的公司，大家特别容易陷入一个老是坐而论道，老是觉得这个事应该怎样，能不能更好，所以我们长期会出现跟一个老师会打磨提纲花过去半年时间。那你说这个期间他们都耽误了时间没在干活吗？并不是，主要是没有结果的交付意识。
1.聪明人特别容易自我合理化。
2.过度强调自身特殊性而忽略了规律。
3.如果一个人表现得很聪明，他会停留在颅内高潮的状态。他就会有一个倾向，这话好像不是特别合适，不是特别准确。遇到一个事就开始想，他能想出很多的奇思妙想，脑爆。想完之后就完了，全身的荷尔蒙就被消耗完了。我相信我们的身边都有这样的朋友，我们也觉得挺可惜的，你想得多好，为什么不去做？因为这个想消耗了太多精力，所以导致做的时候动力不足的。
4.我想引述腾讯创始人马化腾说的一句非常扎心的话，他说，有的时候你什么都没有错，你只是老了。
5.内部开始失去杀气。什么叫杀气？就是立即作决定，不计后果地作决定，只要这个决定是在我们的主航道上的事情。
请问有哪些岔路上的魔鬼诱惑我们？我想了想大概五个：
1.试图让我们依靠一些知识魅力和终身学习者之外的力量，来获取成功，或者说走上捷径。
2.我们是不是在提高用户的感受阈值。
3.你是不是在提升你的知识产品的完备性。
4.是不是我们在玩命提升学习方法的多样性。
5.年轻一代的对学术对知识服务有兴趣的年轻人，应不应该加入这家公司，完成他自己的学术之路，包括财富积累之路，包括社会信用和荣誉积累之路的培养。
整个话题对我来说就是三个问题：第一，如何做才能避免；第二，什么是目标；第三，为什么会丢失。
1.最重要的是什么是目标。
2.如果要变得透明，不管是你的目标，还是你的关键结果，都要变得通俗易懂。你不能说写一个代码是我的目标，其他所有人都看不懂。
我跟大家聊三个刚才我在听他们讲的时候，我的感受。
1.人的努力方向不是定义困难，解决困难，而是看到所有人周边的短期的、长期的、个体的、组织的目标，然后博弈它，把自己的目标变成别人的和组织的目标。
2.你会说这个目标是啥呢？其实有一套非常简洁的工具，只不过这套工具因为用词太大，我们经常忘了它的适用性。这套工具是什么？就是使命、愿景、价值观。
3.你会觉得听说你吹得挺好，我管不住自己怎么办呢？进化论告诉我们，每一个物种都是和环境适应的，所以处于什么样的环境，你就会获得什么样的进化轨迹，你就会获得什么样的生存策略包。你的任何性状都是对应环境的策略包。人没办法，但人有一个本事，就是自己对自己设置环境，对自己进行驯化。
1.首先目标感要特别清晰。如果你需要打仗的话，至少不同部队你要攻的山头和目的地是一致的，不同团队之间去校正自己的节奏和步骤，把不同的行为习惯拢到一起，最终的交付结果应该是确定的。打一个山头说起来比较弱智，但如果放到一个工作环境里，你会发现很多人的目标其实就是很努力地工作。但是他完全不考虑工作后果或者工作结果是什么，他只看我这一个星期我特别努力，我这一个月特别努力，但是他完全不考虑自己这个努力的结果好不好，或者结果是不是这个团队所需要的。我经常会说这就是属于表演型的敬业。
2.用结果说话。就好像士兵上了战场，你要考虑我很努力在放枪，但是不去想我最终能不能拿下这场比赛或者这场战斗，这就是一个很大的问题。所以在我们做产品技术团队的时候，我们一直到现在为止有一个铁律，至少是一个行为标准，我们每个月最少发两个版本，这是最低限度。我不管任何团队任何节奏或者出任何事情，这两条都是非常确定的目标感。到十几号必须发版本，不管什么情况，你死也要死在战场上，必须要把这个版本拿下来。至于怎么拿下来，我不在乎，我只注重结果。
为什么当我们的工作进入到深水区，好像进入日常阶段之后，仍然需要有打战役的精神。我想有三个原因：
1.重压会不断逼迫我们能力的上限。
2.打战役对于横向协同能力的推进是实质性的。
3.一个公司在发展的过程当中，最怕的工作就是变成了日常。
为什么打战役？打战役就是跟他人协同，跟他人协同，他人就是你的工具。
1.几乎所有机器型的工具都只能让你越来越狭隘。
2.人是包含了极大复杂性的工具。
3.人都是懒人，几乎这个时代所有的机器都是希望你沉迷。
4.人其实最宝贵的地方是能够提供一种精准判断。
有段时间挺焦虑的，你对这个公司没用可怎么了得？
1.后来在今年下半年我完成了这个调整，我还有一次跟罗胖说，我说我终于知道我在这个公司是干什么的了，用一句土话来说，就是遛缝的。
2.另一个做得还行的人我觉得是码人。
3.除了码人还不错，还有一件未尽之事，第一个是在今年年初时，我是希望知识服务其实是一场认知战，今年年初的时候，我憧憬在今年年内能够通过我们连续的动作把认知战打完。第二件事情，我是到今年下半年突然有一天意识到得到的组织化建设已经迫在眉睫。过去我们基本上是不需要进行复杂的组织化建设，但是今天我们的规模和业务性质都决定了它已经变成一个复杂度很高的组织。
回到个人，我觉得有进步也有退步，进步简单总结就是两个，其实大家都能感受到。
1.无论是个人还是公司内部，我对于别人的反馈无论这话多难听，我都能够第一时间告诉他。事后我发现天并没有塌下来，每一次真实的反馈对双方都是有很好的作用的，所以我觉得这是一个进步。
2.没怎么发飙，这确实可能是跟年龄有关系，已经可以把问题和情绪分开，所以今年我自己回顾了一下，从昨天定这个题目开始，我自己回顾了一下，确实今年没怎么发飙，尤其没怎么发大飙。所以这算是一个进步，毕竟我之前是一个情绪特别不稳定的人。
3.当然也有些退步，我自己觉得很遗憾的一件事情，是我觉得我自己输出的水准在下降。
4.随着公司规模的扩大，我给同事反馈的频率在下降，不够高频。
状态基本上分成两种，一种是我不知道未来咋办，但是我可以试，试试文娱项目怎么样，试试这个试试那个。其实我们身边绝大多数创业者都处于试的状态。但是说句自满的话，我们公司我觉得2018年调到了一个比较好的状态，就是我们不用试，我们只恨自己笨，路是清晰的，是我们的能力智力不行，导致我们看到了路但是我们没有能力往前更快步地走。那你说哪一种状态是幸福的？2018年年底，我个人觉得我们的状态可能是幸福的，为什么？因为你所有的攻击性指向都指向了自己，而不是外界。我觉得一个人活得好不好，其实这是一个非常重要的标准，你是觉得自己有提升空间，还是环境对自己不公平。所以，今年是我们对自我攻击得特别厉害的一年。
跟全公司同事也可以汇报一下我脑子里的这条路，非常简单，用三个字就可以表达，叫完备性。最近我还在准备一堂课，他们公司内部非让我分享20分钟，今年下半年天天听我讲这个完备性，到底是什么意思？其实很简单，什么是完备性？三条路，这一个圆你要把它画齐。哪三个圆呢？
1.知识系统本身的完备性。
2.知识服务形态的完备性。
3.知识生产的样式。
这个世界无论是人和人，人和事还是事和事，本质上不是力量的比拼，而是算法和算法之间的博弈。我被时间算了，算得死死的，我就可以编制一套算法反过来去算时间。每个人不管是套路、规则、习惯来算我们，但是其实这个时代最大的好处就是我们每个人都有机会形成自己的算法，然后去把握这个世界。所以我在跨年演讲当中有一张片子，但是也是因为时间不够，现场我没有展开说，就是对冲这个世界巨大不确定性的唯一的方法，就是你自己巨大的确定性，你有算法，你就可以算定这个世界。
我们先讲跨年演讲的结构。其实主要是六个部分，第一个部分我是讲什么是小趋势，这个也不算，剩下的五个部分实际上我讲了五个因素。第一个因素是事实，第二个因素是观念，第三个因素是时间，第四个因素是空间，第五个因素是算法。无论是我们讲的非共识也好，多元思维模型也好，百岁人生也好，还是信用飞轮也好，其实就是我们这家公司在事实、观念、时间、空间四个维度摸到的算法。
1.什么叫事实？
2.观念我们讲非共识，你只要做创新一定有好多人质疑你。
3.时间，那就不用说了，这家公司所有的事情都要建立在长期的安排上。
4.空间因素，说白了，我们怎么和同一个时间的不同空间的发生合作。
我再说一遍，事实、观念、时间和空间，最后用长期主义的逻辑去编制这一套代码，我确保你可以走得长。回答前面丢下来的那个问题，算法和方法有什么区别？区别还是挺大的，两个区别：
1.方法是针对具体的事的。我有一个目标，我怎么完成它？这叫方法。算法不针对这个，算法就是我应该怎样对待一切事，没有具体的事，它是一个非常抽象的一系列原则，短期不看，具体的事不看。
2.方法总是指向外，我要把世界怎么样，算法总是指向内，我要对自己做什么样的改进。
请各位同事，包括我们的用户，如果这个寒假你回家跟家里人遇到，如果遇到大学生朋友，请帮我们问一件事，就是你们学校有好的老师吗？
这场例会，我们公布了这样一个表格，今年上半年要干的活，最后我想讲三句话。
1.这是我们主动地为这家公司内容生产营造压力的过程。
2.2019年我们必须要完成一件事，这件事就是把这家公司从一个农业公司转化为一个工业公司。
3.今年得到课程体系的完备性将在2019年初见规模。
演讲稿是怎么被打磨出来的？
刚才罗胖也说到了苟且红利这个概念，因为有太多人在做事的时候不是特别认真，而是选择苟且。这也是得到的运气，其实这跟我们正向努力没关系，就是因为别人在苟且。我们确实获得了很多红利，如果具体来说，我挺想给大家说说什么叫获得苟且红利。很多人会说，为什么每个同学上台表现得那么好，老师就不用说了，他们确实水平高。像我们七个同学不仅没有比老师水平差，而且甚至有些同学的挥洒自如的程度，在现场互动引起的效果，甚至比上午还要热烈。很多人说你们是从哪找来的这些人，他们怎么就那么强，怎么就全都刚好被你们得到大学找到了。不好意思，这还真不是找到的，之所以他们有这么好的表现，就是因为他们练。
这次分享是我们的同学自由报名，不是选拔的，因为有的同学可能时间不允许，或者工作不方便。比如说有些同学的工作是涉及到保密，所以我们就筛选了一部分同学出来，他们就开始打磨选题。自由报名这是第一关。到有12个人的选题通过，但是那时候我们非常清楚的告诉这12个同学，不可能每个人都能上台，因为没有那么多时间。所以你们接受不接受：你可能一直要努力，但是可能直到最后一周我才能告诉你，可能有5个人或者6个人上不了台。 同学们在社会上已经属于成功人士了，我觉得拍一支广告，恨不得每个人都是模特，但是他们居然一点包袱都没有，没问题，我们完全接受。事实也真的这么发生了，这12个同学就开始定了主题之后，他们就开始起稿子。起完第一轮稿子，每个人来到北京，都来到我们的办公室，我们公司当天的会差不多有十个人参加，每个人都来讲他们的稿子，你从中听出信息量。在这个过程中你发现一个很有趣的问题，我作为一个坐在他对面的人，我当然不知道他知道什么。
但是你知道吗？很多高手，大家做实战，不做表达，你的工作肯定不是为了表达。所以就产生一个问题，他自己也不知道他知道什么，所以就是两个不知道在一起碰撞，重新磨主题、找角度、定大纲。所以，我们是基于每一个人的第一个原始稿，然后一起来确定一个新的表述逻辑和大纲。在这个基础上，请同学们回去重新写稿子，所以所有人的稿子全部是被推翻的。重新写稿子的时间，最多给了三天，很多是被我逼着，你今天走，下飞机就要把稿子还给我。出来第二版稿子之后，一部分同学就进入到了稿子修改的阶段，一部分同学因为材料不够，还要回到自己的岗位上去进行进一步的研究、收集材料和做访谈。
有一个同学，因为非常特殊的原因，而且不是他自己的原因，临时没能上台。但是，即使这样，他为了完成这个演讲，他回到他的公司，去采访了上上下下很多人，完成这个访谈工作，形成了一份非常详实的一个材料包，补充到他的稿子里。大纲和逻辑已经确定了，基于这版稿子，来调材料，下一版稿子来调细节。基本上所有人都改了大概4—5稿。倒数第二稿的时候，有些人觉得自己可以上手了，这就是定稿，差不多每个人5000—5500字。有稿子我就可以了吗？不行，因为接下来是还有几件事情：
a.背逐字稿。
b.4—5轮彩排，随时调整稿子。
2.专业的服装和化妆师团队，辅助呈现最好的演讲效果。
3.“不苟且红利”的效果
a.临时采购的1200把桌板椅。
b.半小时完成的七组大合照。
c.看过10万字稿子的控台键盘老师。
4.本次开学典礼的几点反省。
刚才说的都是做得不错的地方，今天既然是复盘的话，我还想重点说一点我们做得不好的地方，其实还是很多的。
a.仪式感不足
1）一句迟来的：祝贺你们开始得到大学的学习。
2）没正式谈谈我们的校训。
3）没有给新同学自我展示的机会。
b.小组自我管理作用发挥得不充分。
c.演讲内容的编排和时间安排方面的不足。
d.让同学相互交流的安排较少。
e.没有立即组织班级内部演讲内容交流。
有一天我突然想到这个主意，我说我们回到最本源上去，中国的创业公司的死亡率那么高，如果一家公司有幸活过了死亡高发期，活到了3岁，3岁都能看老了，你说他最应该做的事是什么？我觉得它之所以能活下来，除了自己的努力之外，肯定有90%的原因是因为它得到了来自社会自觉或者不自觉，明确或者不明确的很多馈赠。
但是对于得到来说，我们大概从三年前开始做得到的时候，我们心里非常清楚，必须要把这家公司做重。
第二个字叫远。假设这家公司做成了，什么样？它一定开创了一个行业，因为你成了，所以你一定是行业的领导者。你的公司周年庆其实应该演化成什么？演化成一场行业峰会，你应该把这个行业最牛的人全部请来，互相交流经验，来促进这个行业的发展。
我们下⼀步建⽴我们⽼师队伍，请什么样的⼈到得到来？
1.如果我们不是他问题的答案，那这种⽼师就不⽤请了。
2.你看到的任何⼀个现象，不是想他有多少合理性，⽽是他在解决什么问题，他⼀定是某个问题的解决⽅案。
1.发现细节的能力，这是人很重要的一个能力。
2.很多事情其实是我们对这个世界缺乏感受力带来的。你得想明白怎么把它推销给我们的用户，让人唤起关于这门课、这个知识的好奇心，这才是我们要做的。
3.这个世界你要想办成一件事，你根据最表面的利益追逐那些东西是没用的，恰恰要走窄门。
这个每周品控报告建议大家一定要看，这里面有非常重要的业务经验积累。给大家念一下本周品控报告的说法，其中有一段讲到，在我们写文稿的时候，人称代词的用法。这是总结的几点经验。几种情况：第一，说话者表达跟说话对象的同理心的时候，要用我们。第二，强调说话者的专业权威性的时候，人称代词要用我们。第三，透露一个行业秘密，一个个人心法的时候，要用我，不能用我们，用我们叫削减势能。第四，大众普遍的误解，一般人的浅层次认知或者常识，要用你。第五，希望用户掌握获得高阶技能，要用你。请注意，第六条非常重要，就是课程的观点涉及到对立面，容易引发心理反感的场景。比如说你要是这么干，你的股票账户就会亏。你看，这是一个相对来说负面的场景，注意，千万不能用你，要用有的人，或者是用我。说实话，我自己做知识服务这么多年，这是我个人私藏的一个小心得，我的节目里从来都是这么处理，而且是非常有意识的这么处理。但凡一件不好的事，绝对不要说你，而要说我。我虽然跟总编室老师没有交流过，但是你看他们就总结出这么一个小经验。这些小经验会帮你省去很多的时间，建议大家认真读。
1.但是今天重点说的不是这个，而是我们要用时间的概念串起我们工作几乎所有的需求。
2.时间还是什么？我觉得这一次的品控报告有一个特别好的提醒，就是时间实际上是我们的一个和用户之间的节奏约定。这一周的品控报告提了一个现象，这个现象实际上观察到已经有一段时间了，我们的管理也不是那么太严格。还记得吗？我给大家把品控手册当中的几段话念一下。
a.如果一个完整内容的交付时间长于12分钟，那就可以考虑精简内容，或者重新思考这个知识本身对用户的实用价值。
b.如果一个完整内容的交付时间接近15分钟，且无法精简，可以考虑重新规划主题，或者补充内容做成两讲课程。
c.产品规格是得到产品的强制规定。请注意，是强制规定，课程产品的每一讲的时长都在12分钟以内。不管什么类型的课程，这个规则全部适用。
d.确实有例外，特殊情况可以申请延长。
3.还是那个关键词，时间，你真的尊重用户时间了吗？我们和用户之间的约定，就是得到的所有内容都经过过审查，是我们确信，或者至少知识共同体确信，这是可靠有效知识。那你推荐给用户使用的话，你是拿信用在背书的，你怎么能说这个东西可能不靠谱。
我们希望在社会创造全新的知识源头，全新的学习传统。核心来讲也是这么两个标准：
1.你是不是一个做事的人，而不是你把事做成什么样。你是不是一个做事的人？什么叫做做事的人呢？其实就是你在解决问题。
2.他们有强烈的跟他人分享的企图心。
让我觉得收获最⼤的分享和⼀次历程是我在洛杉矶听迪⼠尼的⾼管，准确的说也不是管理者，他是迪⼠尼排名头牌的⻆⾊设计师。我说的迪⼠尼，它指的不是迪⼠尼，它指的就是迪⼠尼的电影，甚⾄还不包括它收购的21世纪福克斯、⽪克斯、漫威，就是⼚牌式迪⼠尼电影的制⽚⼚，他是很重要的⻆⾊设计师，他是华⼈，跟我们分享了半天。这半天对我的冲击很⼤。
1.好莱坞体系的第⼀名为什么是动画公司迪⼠尼？
2.迪⼠尼的⼯作不外包。
3.迪⼠尼只有3个编剧、12个导演。
再来，我问他，迪⼠尼只拍什么样的故事？答案很简单，熟悉电影业的⼈已经知道，迪⼠尼拍的电影只有⼀个主题，叫合家欢。过去⼀百年不管别⼈多么热闹，笑到最后的是迪⼠尼。这条路其实是不错的路。这就给我们提出了好⼏个问题。
1.企业的本质到底是什么？
2.怎么样衡量⼀个企业的进步？
3.请问企业经营有⻛险吗？
4.为什么迪⼠尼那么⼤，我们这么⼩呢？是不是我们做错了什么？当然你可能会说我们⾃我解嘲，得到才4年的⼀家公司，迪⼠尼⼀百年了。是不是这个原因呢？有这个原因。但是，作为⼀个反省者，今天向同事汇报学习⼼得，我们不能这样找原因。我找到的原因是这样的：迪⼠尼是真的为全⼈类在做这样的服务，⽽得到⼀直有⼀个思维上的误区，就是我们认为⾃⼰是在为爱学习、爱上进的⼈服务。吴军⽼师讲的爱学习、爱上进，想通过学习改造⾃⼰的⼈⼤概占全⼈⼝的2%，也就是中国15亿⼈，有3000万⼈。我们今天的注册⽤户数3100万，也就是天花板已经到了。
如果按照这种⽅式去定义什么是学习，事实上我们没有迪⼠尼那样的胸怀。⼈家是为每⼀个家庭在服务，我们是在为⼀⼩撮⼈服务，那我们很⼩，⼈家很⼤，这不是顺理成章的事情吗？这跟年限⻓短没有关系。所以，如果我们真的是要增⻓，恰恰不是增⻓⿊客、到处找流量、拉客⼈、充⼀年会员可以给你返多少年，⼀定不是靠这样的⽅式。很简单的⼀条，你在发⼼上能不能服务更多的⼈。
什么是知识服务？实际上这个认识我们是有的，知识服务并不是那些爱学习、我想知道古希腊哲学家说什么的⼈的服务。每⼀个普通⼈都需要知识，任何⼀个动物都需要⼼明眼亮，搞得清楚⾃⼰的环境。⼤量的⼈是有⼤量的学习需求的。但是，这样的主题到⽬前为⽌还在我们的视野之外。举个例⼦就说明⽩了。⽐如，我们想做⼀个⾳乐⽅⾯的课程，我们会怎么做？⾳乐史、⾳乐理论、作曲理论、世界名曲欣赏，我们都会做。甚⾄可以切割的很细，钢琴通识课、⼩提琴通识课、琵琶通识课，这是我们现在的做法。你觉得⼀个跟⾳乐⽆关的⼈，我们真想了解⼆胡通识课，且不说这个课好不好做、做不做得出来，哪有那么⼤的需求？我这⼀⽣跟⼆胡有什么样的关系？你给我来15讲、30讲的，我真的会花时间听吗？这得是有多⼤好奇⼼的⼈才听？
如果真的为⼈⺠群众服务，很可能是这样的场景：⽐如，池书进，我们公司的CFO，他们家孩⼦⻢上要学钢琴。他跟他的夫⼈之间就出现了⽭盾，到底是买钢琴，还是买电钢琴。这个问题谁回答呢？卖钢琴的⼈肯定说买钢琴，卖电钢琴的⼈肯定说买电钢琴，朋友的意⻅不⼀样，四处打听也不⼀样，他不需要像得到这样的可信机构给他提供⼀份答案吗？这就是我们将来要做的事情。那么针对上⾯这个例⼦，我们将来的产品未必是⼀个钢琴通识课。钢琴是海⼀样的从业者，海⼀样的爱好者，那么⻓的⼀个传统，在这么⼤⼀个知识体系⾥⾯，你怎么挖掘通识？太难了，这是我们现在做课的⽅式。未来很可能就是你的孩⼦⻢上要学钢琴，你该准备哪些事。从买钢琴的链接、钢琴⽼师的推荐、相关的注意事项来告诉⼤家这可能就是⼀节课。你孩⼦要学⼩提琴呢？孩⼦要学古筝呢？我们要回应现实、回应挑战。这样的课程真的只有2%的⼈需要吗？有娃的⼈可能都需要吧。
这⼀趟去迪⼠尼，对我灵魂最⼤的冲击就在这⼉，你真的是为⼈类的基本需求在服务，在发心上去掉⼀丢丢的傲慢。我们现在在做的知识服务，本质上是什么知识？说个不好听的话，加⼀个定语，是知识分⼦认同的知识，⽽不是⼈⺠群众真正需要的知识。我们其实也有这样的意识，要不然我们医学通识课、⼼脏医学课，⻢上要上线的糖尿病、⻣科、眼科。原来我们认为这是⼀个知识领域，你是外⾏也应该掌握。事实上我们普通⼈最急迫的需求是，我⺟亲70了，我怎么关照她的健康？应该怎么跟她聊这个问题？我的孩⼦今年⻢上要上⼤学，我当⽗亲的，要给他推荐⼏本书，它应该是什么？你能不能把得到⽼师每个⼈上⼤学的推荐书单认认真真的开⼀份，不是随意的。读⼀本书该读啥，读两本书该读啥，吴军⽼师的建议我想知道，何帆⽼师的建议我想知道，刘润⽼师的建议我更想知道，你能不能把它变成答案？它是回答和回应我个⼈的挑战⽽给出的⼀份知识产品。如果我们这样重新定义⾃⼰的话，你觉得我们还会局限在2%的⼈⼝吗？
每个⼈的⼈⽣都是由⼀系列的挑战组成的⼀个链条，⽽所有这些挑战都需要⼀家有声望的负责任的机构组织来提供答案。⼤街上随便找⼀个⼈，随便⼀个⼈就答，你就敢相信？互联⽹时代，这样的产业机会多得是，关键是你怎么定义⾃⼰的使命。惭愧的跟所有的同事报告⼀句，我们在创业前，你要跟我说⼀个企业最关键的是使命、价值观，我也会笑的。创业四年来，我们逐渐知道愿景、使命、价值观是要命的事，这是决定⼀家企业往哪⼉⾛、怎么衡量⾃⼰的成⻓、怎么回避⻛险的⾄关重要的问题。
这次在美国8天，没⽇没夜，腾讯的培训真是狠，早上7点起床，⼀天的安排⾮常紧凑。感谢腾讯⻘藤营安排了那么好多的同学。我好不容易丢下罗辑思维，向⽤户请假，出去学习8天，真的是要敲⻣吸髓的把它利⽤好。这也是我此⾏巨⼤的收获。我觉得将来我要改变⾃⼰的死肥宅的性格，不要天天在这⼉做节⽬。真的要抓住这样的机会去跑⼀跑。⻘藤营这个组织⾮常好，他们提供的课程安排⾮常好。如果在座的有企业家有这样的机会，我建议你们申请⼀下。我好像9⽉份要申请跟他们去⼀趟以⾊列，没准我们的节⽬要继续请假。
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