今天学习陈春花老师的组织结构，完全是在一种被逼迫的情景下，因为要用！这个领域我的基础知识太薄弱了，就像要出国旅游了，才开始背英语单词。
而认知浅薄的原因是，我以为我是知道的，在我小作坊一样的微体量机构里，我也一早就设计了组织结构图，但是这些仅仅是凭借这“自我认知的常识”来做的，而我对公司组织结构这个部分的“粗浅”认知，完全来源于辞职后入职的第一家公司职业经理人g总，我的老师，所带给我的示范和启发。
对于旅游产品开发公司，他在投资老板毫无商业认知，没有企业管理经验没有事业发展规划，认为，“手握资源天下我有”就能挣大钱，从无到有，从产品到团队，到公司组织结构成立，市场运营体系搭建，企业文化落地，员工成长培训，一手创造。对于虽然担任营销总监，却没有任何商业运营，公司管理常识的我来说，可以说真是，“开了天眼”。
读了陈春花老师的《管理常识》，我回想起八年前我的启蒙恩师，g总超前的组织架构设计，商业模式，市场布局依然是非常专业！系统！
企业创建者，更像伟大的造梦者，把梦想里模糊零碎的景象，一点点描绘出来，再一点点搭建，构筑，增砖添瓦，反复修改，反复尝试，这过程中要克服的困难太多太多了！要创造的价值和意义也非常多！前有阻力重重，后有时间追赶，伟大的事业，更加需要伟大的协作，伟大的团队来共同达成！
言归正传，围绕组织结构的话题来说点硬核问题吧！
案例一：
g老师八年前造了接近300名员工的大型企业，在企业创新之初，G总从该公司的商业模式出发，圈定了四个最重要的核心因素，产品开发，市场运营，内部管理，服务体系。作为一个本身资质非常平庸的山水景区，它的产品和运营都具有一定的特殊性，所以G老师在设计公司组织结构的时候，采取的是职能型结构划分，当时公司的整个架构是这样的：
董事长
总经理（G总）
副总（空）
营销部 行政部 财务部 景区部 游客服部
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市场 办公室 3人 后勤 票务
大区经理|计调 未知 保洁施工 导游
比外，在后期有增设了独立的网络技术部，景区招商部，车队。
公司发展后期，其实更大的问题。来自内部管理的混乱与斗争。
第一个错误。
G总用副总的空位作为中层激励手段，目的是给五个部门经理晋升的空间和成长目标，但是副总的职责，以及能力考核标准要求都没有。这种吊根胡萝卜给五个核心人才许愿的方法，反而造成了非常大的恶性竞争，甚至激发了人性的自私与恶毒，有人耍阴谋，有人拉拢人心，还有人甚至恶意造谣诋毁他人名誉。
用职位激励员工成长，本身就是不对的，职位首要关注的是职责，其次才是权利。不是传统管理模式里的阶层化，权利化的产物。更不是个人在企业里创造效益贡献价值的目标，企业目标才是所有人共同的发展目标，组织共同目标在创业初期是需要强调，放大的。G总需要帮所有中层清晰的是，个人成长的方向是：提高公司共同效益目标！而不是强调个人能力。私心在欲望的滋养下，越来越大，到后来，不到一年五个经理基本已经到了水火不容的地步。
第二个错误，是组织结构太过复杂，不是从公司当下生存，发展角度考虑，有些部门没有发挥应有的效率。比如说行政部，并且计调不应该属于行政部下属岗位，属于市场部。网络技术部负责的是公司线上宣传，也属于市场部下设岗位，而不应该独立发展。游客服务中心，应该统一归景区部管理。招商中心也属于市场部。
第三个错误，垂直管理混乱。五个基础部门负责人直接听令于总经理，总经理管理下属的员工，就很简单，可是许多单独设立的小部门，却要直接听令于G总，对于这些独立增加的部门的工作职责内容，其他五个部门是一无所知的，毫无交集。
第四个错误。
五个部门没有交集与合作的基础，五个经理基本都是属于闭门造车，各自为政。以至于出现投诉问题，都会把责任怪罪到服务的导游的身上。产品设计，市场，财务，管理都有责任，但是由于在培训阶段，问题汇总阶段，整体协调，资源调度配合都是单独和G总沟通汇报，接受指令，解决问题。
第五个错误
沟通成本太高。上传下达没有聚焦问题，大家聚焦的是情绪。
第六个问题
群体的智慧没有发挥出来。没有参与感。除了我负责的市场部，其他部门许多时候，都只是在机械执行指令。这个近300人的大团队，优秀人才特别多，但是到了后期，先提交辞呈离职的都是有能力的人。
第七个问题
职，责，权，总操盘人没有划分清楚！但对于具体事务，又介入太多。
在今天以前，我对老东家的没落，一直认为是高层分裂，投资人干预职业经理人，团队集体撤出这些肉眼可见的问题导致，今天从组织结构再来复盘梳理，看来，从一开始公司内部运营的大纲，和整体的设计就违背了企业发展与管理的尝试，也违背了人性！
任何投资人，职场人，都需要扎实学习，学习不仅仅是学习认知，知识，颠覆自我，重塑自我，改变自我才是职场人需要真正学习的内容！
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