相信把企业做大做强，直至百年老店，是每一位创业者或企业家的心愿。然而，回顾中外商业史，真正成为百年老店的企业凤毛麟角。
为什么？非常重要的原因之一，是企业在做大做强过程中，随着企业规模的不断扩大，必然出现管理机构臃肿、内部官僚作风盛行、人浮于事、对市场反应变慢等大企业病。
企业发展初期，常见于采用集权式组织结构形式（即金字塔结构），权利从上到下逐级授权，规模越大，层级越多。显著优势在于容易控制到终端，决策层可以“一竿子抓到底”，对于初创企业的快速发展的确起到了很好的作用。比如，海尔早期发展就是采用直线职能制结构。
然而，随着企业规模发展壮大，以“直线职能型”为代表的集权式领导模式就是出现了问题。首先，企业在信息收集、处理、决策、执行等过程中会耗费大量的时间，致使各个环节的沟通成本非常高，且难以降下来；其次，由于决策层、管理层、执行层之间信息的不对称或专业知识方面存在代沟，在让企业对市场反应速度变慢的同时，也加大了做出错误决策的风险。
为避免这些弊端，1996年，海尔率先实行了“矩阵型管理事业部制管理”，其组织架构由一套纵向的职能领导系统和另一套为完成某一任务而组成的横向系统组成，以目标和结果为导向进行部门划分和组合。在集权领导下实行分权管理，可以有效激发各事业部的创新活力，经营决策能快速做出反应，企业整体业绩自然不错。之后很多企业也陆续采用了这种分权制领导下的团队领导模式。
当然，在分权制团队领导模式中，除了一个人牵头，成员众多这种形式外，还有一种更值得我们关注和推荐，就是把权利完全交给团队成员，团队成员人数一般限定在5—7人。
2023年3月28日，阿里巴巴集团董事会主席兼首席执行官张勇发布全员信《唯有自我变革，才能开创未来》，启动了新一轮公司治理变革。根据方案，在阿里巴巴集团之下，将设立阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、菜鸟、国际数字商业、大文娱等六大业务集团和多家业务公司，形成“1+6+n”组织架构。这种组织架构的调整，可能意味着“阿里巴巴从2015年以来建立的“大中台”能力会逐步被更强有力的前台吸收，以更敏捷的方式服务更多元化的发展需要。”“1+6+n”组织架构中的“n”，会不会更多以团队型领导模式中的第二种形态出现，还值得观望和期待。
为应对快速变化的市场，在未来组织中，会存在越来越多团队合作情况。企业将决策经营权前置，更多依赖灵活的前台作出反应和决策，这样将从企业组织中演化出许多能快速响应市场、小而美的团队。比如，华为在以“奋斗者为本”的价值观实践中，少将连长机制在推动团队发展和提升业绩方面取得了很好的效果。
团队型领导模式在未来组织中将会越发重要，那么作为支撑该模式的团队领导力又该如何建立呢？对此，清华大学经济管理学院创新创业与战略系教授宁向东老师给出了三点建议：
第一， 制定和执行超越任何个人权力的规章制度。
团队型领导模式的核心，在于权力配置方式较之于集权式领导模式有着根
本的改变。体现在两个方面，其一是把权力从一个人或极少数人配置到多数人手上；其二，把权力从管理者手中配置到工作者手中。
第二， 注意控制团队人员数量。
两种团队型领导模式中，在人数和运行机制上有着巨大差异。一个人牵头，
成员众多的模式，需要限制牵头人过度使用权力；另一种，权力完全交给团队成员则人员不宜过多，5—7人即可。
第三，明确责任，每一个都有义务对其他人的问题负责。
这一点最难。如果最后组织内没有人对结果负责，牵头人也不了责，成员
之间又出现相互推诿，甚至三心二意，那么团队领导力就没有建立起来。因此，采用好的管理模式和设计好的激励奖惩机制非常关键。
总结，以上从结构形式和如何建立团队领导力两个方面分享了什么是团队型领导模式。作为企业未来组织参与市场竞争的重要组织形态之一，团队型领导模式将催生出很多团队合作的情况，特别在如何建立全体公治团队领导力上，值得深入探讨和研究。
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