在做部门培训之前首先要明确一点：培训不是万能的，但是没有培训是万万不能的！而培训的本质是解决绩效差距，帮助员工完成业务的手段而不是目的。还要搞清楚什么事情是培训可以解决的，什么事情是不管你请多大的大咖来都搞不定的。业务部门的培训就是为员工的绩效负责，把菜鸟训练到能手，能手到高手，高手到优秀，优秀到卓越。后面两步的对人才的综合能力要求比较高，可以将优秀和卓越人才的培养交给组织，它们相对很复杂，不仅有专业能力，还有更多的管理、领导力的培养，但是前两者是业务部门必须自己负责的。所以再把问题聚焦为部门内的能手如何培养？
要培养能手首先要搞清楚能手的标准是什么？
简单的来说就是入职2～3年，对任职工作能熟练操作，而对现在工作又有一点点自己的小感悟，小理解，这就是他们提升的关键。因为他们有想提升下一步的意愿，但是没有方法、缺乏指导。这也是人力资源要求每个领导年底要和员工聊天，去发现高潜人员。
很多领导都是一上来先给你一大堆的资料，自己学习，这可是反人类的。现在教练帮带也是，来了一个学员好的好的门店会开一个拜师会，告诉你师傅是谁，坏的直接就丢给教练，相互介绍都没有。教练帮带，教练教什么？有没有标准化的课件？都是业务部门自己思考的，员工不需要你每天给他们推送学习资料，如果这样能解决问题，我想现在很多企业大学是没有存在的必要。事业部的培训必须弄清楚2件事：
1 .用经营思维思考，培训如何做
业务部门先天就有经营思维，就是站在事业部、商场老大角度思考企业是怎么挣钱，在挣钱过程中，培训可干些什么？帮助完成目标。我们是百货，销售的是顾客对“美”的感知，销售有一线销售，也就是普通营业员的销售技巧、话术、服务等等这些就是帮助提升销售的，对一线销售的赋能培训，当然这点更多是供应商在做，他们做的是把商场内更多的顾客抓到自己的店里，而我们要做的是让跟多的顾客到天虹的商场内；还有就是二次销售，对会员服务，对大客户的majic movement，通过客服来培养忠实粉丝。这个有家店是我觉得做得好的，台湾奶茶一点点，深圳第一家一点点是开在我家楼下，当时和他们聊天是几个台湾人直接过来开店，培养第一波员工。我就发现他们的话术就很久讲究，进店就问你“今天喝点什么”像老朋友一样，只要有员工说一句“欢迎光临”，所有人就会回答：“红茶玛奇朵好喝哦~”他们的特色是感觉顾客就是朋友，很亲切。
2.在制定年度计划时，培训工作中要抓重点，有亮点，有改进点
重点培训就是做能立竿见影，直接助推业务发展项目，这种项目老大关注，也是最能评估培训是否有用的，例如购物中心的开业系列培训，学完就可以现场用，提高工作效率；亮点培训就是能激发学员积极参与的项目，大家会给与更多关注和积极参与，例如超市线条的《超市店长特训营》受众范围广，整个超市事业部就很关注。改进培训是立足于长治久安需要时间积累产生效果的培训，如储备人才、领导力升级等培训，当然这块是商学院年度重点工作，但是在商学院培训完以后人最终还是放在业务岗位，这个人怎么来，去到哪里，业务部门是不可以不思考这个问题的。
自上而下的培训才是深入部门骨髓。
培训这事儿，部门领导不重视那就是瞎扯，底下人是不会自发去做，并且做好的。现在很多人一上来就先设计课程体系，配课程、配老师，连问题点是什么都还没有搞清楚！
还有个问题，就是培训一定要把大家拉着坐在一起才可以开展的吗？经常说工学矛盾，最本质的问题还是没有弄清楚人怎么培养。曾经近距离的接触过马云爸爸的公司，不是消费者，而是项目的参与者，我就发现他们对人才的培养是深入在业务部门的骨髓里面，怎么说？
1.他们的培训是随时随地发深，发现一个业务问题，立马组织专家讨论或者直线领导直接拍板教学，出1.0版本培训课程，发现应对不了再迭代2.0；
2.早会，是培训的重要场所，每天利用早会传达企业制度，公司各种决策，明确当天工作内容。
这只是非常前浅显，我知道的两个部分，都是直线领导也就是她们的管理线员工做的，清楚的明白：培养人是为了更好的用他，创造100%的价值。
这里就设计到另外一个问题，部门领导的管理水平，通俗点说的领导力。 下篇文章详细说明。
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