项目之间的“牛人争夺战”如何处理？

做任何一件事都没有人能够投入100%的时间。——项目管理谚语

资源的约束在项目中很常见，项目管理者都希望有“牛人”能够成为项目组成员，但是，“牛人”数量有限，他们经常被迫分身到多个项目中充当救火员或清洁工的角色。

以下通过一个例子，分析3种解决方案带来的结果。

A、B、C三个项目，均在同一天启动，均需要10天工期，均需要“牛人D”的配合，但启动前三个项目的经理都没有通气，项目一启动，就陷入了“抢人”的困局。以下有3种不同的解决方案。

方案一：

要求同时间内，牛人D加班加点，直到干完三个项目的工作。

显然，这是不可行也不合理的，因为违反了人性，因此，方案一必然被抛弃。

方案二：

如果企业设有组织级的项目管理办公室（PMO），则由PMO根据组织战略基于可“明示”的标准进行优先级排序，例如项目A按时执行完成，项目B推迟10天完成，项目C推迟20天。但是，国内企业，设置有PMO的很少，即便有，也只处在支持性的层次，没有明确的项目优先级评估的标准。

所以，还是只能由老板拍板，决定项目的优先顺序。

老板拍板，弊端也很明显，难以做到“一碗水端平”，谁的项目被延后，都会造成对方感到“不受重视”的难堪，甚至有可能产生“报复性”的行为。此外，这也反映了企业缺乏管理程序，事无大小都需要老板或高层决策，效率自然很低。

因此，第二种方案的安排合理，但是不可行。

方案三：

管理层或老板安排“牛人”分别到三个项目轮流工作，如先在项目A干5天，然后到项目B干5天，再到项目C干5天，最后分别回到A、B、C进行“救火”，完成其项目工作。这样三个项目的经理都同意了这样的解决方案。

经过这样的管理协调，最后的结果是，三个项目都有不同程度的拖延，没有一个能在10天内完成的。

虽然，方案三的结果不好，但是组织的稳定性没有受到破坏，即便安排不算合理，但是这是“可行”的！

小结：

管理者总是在“可行”和“合理”之间进行选择。

在面对“牛人争夺战”这种“不患寡而患不均”的情况，且在没有有效的管理办公室的优先级评估标准的时候进行决策，管理者追求的应该是“可行”高于“合理”。

核心观点来自《极简项目管理》