认识商业（1/6-4/6篇）

认识商业（1/6-4/6篇）

《认识商业》是一本商业知识的通览，带领读者全方位了解如何创建和管理一个企业。由于作者是美国作者，内容是建立在美国人的视角和基础上的，虽然和中国的社会情况不尽相同，但是在全球化的主流趋势下，了解美国的商业现状是有好处的。

全书分为六篇，从商业趋势、企业所有权、企业管理、人力资源管理、营销、财务管理六个方面展开叙述。

第一篇  商业趋势：在全球多元化的环境中培育企业

【动态商业环境】

1、一个企业的利益相关者有银行、股东、客户、周围社区、环保人士、经销商（零售商）、员工、政府、供应商、媒体。通常企业各利益相关者之间的需求会有冲突，平衡这些需求是企业管理者的主要职责之一。

2、五项能够创造财富的要素，即生产要素，土地（或自然资源）、劳动（工作者）、资本（机器、工具、建筑物）、企业家精神、知识。当今富国之所以富有，关键在于对企业家精神与知识的有效应用的整合。

3、企业环境的五大要素：

经济和法律环境——自由所有权、合同法、消除腐败、可交换的货币、最低的税捐和管制；

科技环境——信息技术、数据库、条形码、互联网；

竞争环境——顾客服务、利益相关者的认同、员工服务、对环境的关切；

社会环境——多元化、人口变化、家庭改变；

全球企业环境。

【经济学对商业的影响】

资本主义的基础是私有财产权、企业所有权与企业获利保有权、自由竞争权、自由选择权。在这个基础上，生产什么和生产多少由买卖双方的协议来决定，市场价格由供给和需求决定，最终市场将趋向这个价格。

经济学家认为有四种不同程度的竞争：完全竞争、垄断竞争、寡头垄断、完全垄断，四个长期商业周期阶段：繁荣、衰退、萧条、复苏。

自由市场的优势之一是开放竞争，危机在于一些人的行为可能被贪婪主导。

经济情况有三项主要指标：国内生产总值、失业率、价格指数。

财政政策指政府通过增减赋税或政府支出来维持经济稳定，两个工具是课税和政府支出。货币政策指对货币供给和利率的管理。 这是控制美国经济的两种策略。经济的目标主要是保持经济增长，使更多人步入更高的经济生活阶层，达到满意的生活水平，拥有更好的生活质量。

【全球市场上的商业活动】

1、一个国家要与他国进行贸易，基于3个事实：没有一个国家是自给自足的；不同国家需要彼此生产的产品；自然资源与科技技术在世界上分布得并不均等。

比较优势理论主张一个国家应该向其他国家出售在本国生产最具效益和效率的产品，并且向其他国家购买自己无法有效益或效率生产的产品。

绝对优势指一个国家在生产某项产品上占有垄断地位，比所有其他国家都更具制造效率。绝对优势在当今全球市场中的案例已经不多見了。

几乎所有类型的产品都可以进口和出口。企业有时会发现能在进出口上获利，不过进行全球市场销售未必容易。

2、“出口”是销售产品到他国；“进口” 是从他国购买产品；“贸易差额”是出口对进口的差额； “国际收支”是贸易差额加上其他流入资金。

3、说明进入全球市场的可行策略：进入全球贸易的方式包括许可、出口、特 许经营、合同制造、合资及战略联盟，以及外商直接投资。

与其他参与进出口的企业相比，跨国公司在不同的国家同样拥有制造设施或其他类型的实体。

4、 可能阻碍全球贸易的潜在因素包括：社会文化因素、经济与金融因素、法律法规因素以及物理环境因素。

5、贸易保护主义的利弊。

贸易保护主义是通过政府法规来限制产品与服务的进口；支持者认为这让当地生产者能够生存扩展，同时也增加工作机会。保护主义的主要工具是关税、进口配额及禁运。

关税是对进口产品课征的税。关税分为两 类：1〉“保护关税”，用来提高进口产品的售价； 2〉收入关税”，则旨在为政府筹措资金。

禁运指完全禁止某项产品的进出口。

贸易保护主义的政策是有争议的，有利有弊。之所以政府继续这种行为，是因为重商主义理论是贸易保护主义的起源，而后它持续了下来，虽然已经不像过去那样严重。

6、什么是境外外包？为何它是未来的重要策略？

外包指采购自公司外部而非内部生产的产品和服务。近年来，外包事业比重逐渐增加。 目前，越来越多美国企业采取境外制造和服务外包策略，也因此让许多美国人担忧失去工作的机会，且产品质量会每况愈下。

7、全球化是正在发生的事实，经济竞争注定会更加激烈。规划事业的同时，要利用全球化的思维方式进行思考，比如学习外语、了解外国文化以及选修相关的商业课程。竞逐全球市场并非只是跨国公司的专利。与大型企业比起来，中小型企业通常更能掌搌趋势以竞逐全球市场，且对于机会能更快地反应。

【道德与对社会负责的行为】

1、遵守法律只是按伦理标准行动的第一步

伦理不只是遵守法律，它还包含遵守社会所接受的伦理标准。伦理行为反映了个人操守 和人际关系。合法的范围较小，它只是我们明 文规定的法律，用来保护自己免受欺骗、偷盗 和暴力等伤害。

2、如何判断企业决策是否合乎伦理？

企业可以通过三个问题检视决策是否合乎伦理：它是合法的吗？ 它是公平的吗？ 它会让我有怎样的感觉？

3、管理者在制定伦理标准中的作用。

管理者经常制定正式的伦理标准，但是更重要的是以身作则。管理层自身是否容忍不符 合伦理的行为，比白纸黑字的伦理信条规范对 员工的影响更大。

4、区分基于服从的道德规范和基于正直的道德规范，列出制定企业伦理信条的六个步骤。

基于服从的道德规范关心的是如何避免法律的惩罚，而基于正直的道德规范定义了组织 的指导性价值观，创造支持伦理行为的环境，并且强调员工之间要分担责任。

制定企业伦理信条的六个步骤：〈1〉最高管理层必须实行且无条件支持某种明确的企业行为标准；〈2〉员工必须知道自上而下的对伦理道德行为的期望，也要知道高级经理期望所有雇员都据此行事；〈3〉管理者必须受训，以学会考虑所有决策对伦理道德的影响；〈4〉成立道德操守办公室，员工可以匿名联系；〈5〉将公司实行的伦理道德规范告知公司外部的人；〈6〉严格执行伦理道德规范。

5、定义企业社会责任并比较企业对不同利益相关者的责任。

社会责任是企业对社会的关注。

企业要对四种利益相关者负责：〈1〉企业对消费者的责任是以有实在价值的产品和服务满足他们；〈2〉企业要对投资者的责任是盈利； 〈3〉企业对员工有几项责任：创造工作、提供工作保障、确保努力和有天賦者获得公平的回报；〈4〉企业对社会有几项责任：创造新财富、促进 社会公正、致力于改善环境。

6、企业的社会审计在评价组织的社会责任方 面，近来有相当的进展。有些人认为审计应该 把企业的正面行为加起来然后减掉负面影响， 从而得到社会净收益。

许多美国企业通过确保其国际供应商不违反 美国人权和环境标准，来要求它们履行社会责任 行为。像西尔斯百货、菲利普 冯 胡森和陶氏化学等公司，如果对方公司不合乎它们的道德和 社会责任标准，它们就不会进口那些产品。

第二篇  企业所有权：创办小企业

【选择一种企业经营模式】

1、独资企业的优缺点。

独资的优点包括：容易开办或结束营业、自 己当老板、作为所有者的骄傲、遗产的传承、公 司利润的保留以及没有特别税赋。

缺点包括：无 限责任、有限财务资源、管理困难、长时间投入、 很少有其他福利、成长有限，以及有限寿命。

2、普通合伙人与有限合伙人的区别，合伙企业的优缺点。

普通合伙制的三个关键要素是：共同所有权、 分享利润和损失以及参与管理企业营运的权利。

普通合伙人与有限合伙人司的主要区别： 普通合伙人是有无限责任，并且实际参与 公司管理的所有者（合伙人）。有限合伙人是具有有限责任，但不实际参与公司管理的所有者（合伙人）。

无限责任表示独资与普通合伙人必须支付 企业产生的所有债务及损失。他们可能必须卖 掉自己的房子、车子或是其他个人资产来支付 企业债务。

有限责任表示企业所有者〈股东〉和有限 合伙人只对投资额度内的债务负责，其他的个 人资产不会承担风险。

业主有限合伙制企业是一种运作像公司， 但以合伙形态缴纳税收的合伙企业。

合伙企业的优缺点：优点包括，更多的资金资源、共同管理以及 互补性技能和知识的整合，存续时间较长以及 没有特殊税赋。缺点包括，无限责任、利润的分配、合伙人 之间的意见相左，以及难以终止。

3，公司的优缺点，C公司、S公司和有限责任公司的区别。

公司是被授权独立于所有者行动并拥有由 政府许可的法律实体。

公司的优点包括:有限责任、便于筹集资金、规模、 永久的生命、容易变更所有权、容易吸引有天 赋的员工，以及所有权与管理层分开。缺点包括：初始创业成本、文书工作、两份 所得税申报表、规模、终结困难、双重征税以 及可能与董事会产生冲突。

组成公司的两个重要原因是:特别的税收优惠和有限责任。

S公司的优点包括有限责任〈和公司制一样）和更简单的税收（和合伙制一样）。要符合S公 司的资格要求，股东人数不能超过100位；股东 必须是个人或者产权，并且是美国公民或永久 居民；只能有一种已发行的股票；被动性质的收 人未超过总收入的25%。

有限责任公司拥有有限责任的优点，却没有 组建公司的束缚或是S公司的限制。有限责任公 司可以选择像合伙企业一样或像公司一样缴税。

4、三种公司兼并的类型，杠杆收购的作用和公司私有化。

兼并是两家公司组成一家公司。三种主要兼 并方式包括垂直兼并、横向兼并以及混合兼并。

杠杆收购是管理者与员工借钱将公司买下 的行为。买下所有股票的单个人或一群人被认 为对该公司进行了私有化。

5、特许经营的优缺点。

使用某一企业名称并在某领域中销售其产 品或服务的权利被称为特许经营权。

特许加盟商是购买特许经营权的人。

特许加盟商的优点包括：全国知名的品牌与声誉、既有的 管理体系、促销协助，以及作为所有者的骄傲感。缺点包括:特许经营费高、管理规章、利润分享 以及其他特许加盟商失败时的连带拖累效应。

国际特许经营的主要挑战是，在美国成功的构思或产品转移到其他文化并 不一定表现得很好，适应当地文化特征非常重要。

6、合作社是由有着相似需求、共享资源、共享 收益的使用人（如生产者、消费者或员工）所共有、 使用与控制的企业。有些人组成合作社是为了加 强成员整体的经济力量。小型企业经常通过组建 合作社来提高采购、营销或产品开发的力量。

【企业家精神与创办小企业】

1、人们自行创业的理由包括机会、利润、独立及挑战。成功企业家需要自我引导、自我肯定、勇 于行动、精力旺盛以及容忍不确定性。

现代企业家为了保证长期持续地经营，他们组成了创业团队，拥有在开办和管理 企业上不同技能类型的专业人士。

小企业创业者是愿意接受创业风险，管理 并维持小规模形态的企业的人，因为这让他们 可以做自己想做的事，并享有平衡的生活方式。

内部创业是在一家较大的企业中成立企业 家中心，在那里人们可以创新并发展新产品的理念。

在最近几年，家庭企业和在线企业的数 量增长，得益于电脑技术能力的提高和成本的降低，使竞争 者变得更平等，并且使小企业无论在何时何地 都可以对抗大公司。

2、小企业

小企业占了国内生产总值的50%，对于未 来的毕业生可能更重要的是，80%的美国人第 一份工作都是在小企业中。

小企业管理局将小企业定义为独立拥有和 运营、在营运领域内不占领导地位，并在员工人数和销售额规模上符合特定标准（依该产业中其他公司的规模而定）的公司。

许多小企业的失败都是因为管理者不具备足以胜任的管理能力以及财务规划的不足。

如何学习小企业的经营方法：首先，向他人学习，可以听一些课并与小企业主交谈；第二，为他人工作以获得相关经验； 第三，接管一家成功的企业；最后，学习最新的小企业管理技能，包括使用电脑处理薪水数据、管理存货以及邮件列表之类的事。

3、商业计划书

好的商业计划书大约介于25到50页之间且至少需要6个月时间撰写。

完整的商业计划书，在封面函之后，正文包括9部分：执行摘要、公司背景、管理团队、财务计划、所需资本、营销计划、地点分析、制造计划、附录。

4、新的企业家拥有几个资本来源：个人存款、亲友、以前的雇主、银行、金融公司、风险资本家以及政府等。

小企业主通常很难找到合格的员工，并且在训练员工负责管理上也有困难。

小企业不愿意开展国际贸易的几项原因：很难取得融资，许多人不知如何切入；许多人不理解外国市场上的文化 差异；官僚的烦冗手续非常累人。

第三篇 企业管理：授权员工满足客户

【管理和领导】

1、现今管理职能中发生的变化。

在过去，管理者被称为老板，他们告诉员工 做什么，并监督员工完成工作。现在的许多管理 者依然抱持类似的态度，但整体上，管理正在不 断进步。比如，管理者现在更强调团队和团队建 设，他们设立活动中心、团队空间和开放工作区。 管理者接受教育来指导、培训、支持并教育员工, 而不是告诉他们做什么。在雇员被授权之前，他 们必须接受广泛的培训和开发。

之所以发生这些管理变化，是因为现在《财富》100强企业的顶尖领导者普遍 更加年轻，女性比例更高，但只有少数出自精 英名校。他们知道许多员工在技术或其他方面 超越自己，因此倾向于采用激励、融人团队和 合作的方式。管理者在未来企业中会扮演全新 的角色。一方面，他们要适应更灵活多变的环境； 另一方面，他们会有更多机会外派。

2、管理的四种职能：计划、组织、领导及控制。

计划包括预测趋势发展并决定最好的战略 和对策来实现组织的目的和目标。组织包括设 计组织的结构，创造出让所有人与事物共同工 作以实现组织的目的和目标的环境和制度。领 导是为组织创造愿景，交流、指导、培训、协 助和激励其他人，以有效地达成组织的目的和 目标。控制意味着衡量实际发生的事情是否符 合组织的目的。

3、计划过程和决策与达到组织目的的关系。

目的是组织希望达成的、广泛的、长期的成就；而目标则是制订出来帮助达到目的的明确 的短期计划。

SWOT分析：管理者对企业内部的优势、劣势，以及所 面临的外部机会和威胁的分析。

4、计划的四种类型是什么，如何与组织的目的和 目标相联系？

战略规划是概括组织目的的广泛的长期规 划。战术计划是列举组织目标的明确的短期规 划。作业计划是战术计划的一部分，包括明确 的时间表和标准的设定。应急计划是在第一套 计划行不通的情况下可选择的另一套备份计划。

5、决策制定中包括哪些步骤？

决策制定的7个D包括:〈1〉定义情况;〈2〉描述并收集所需信息；〈3〉开发多项可供选择的方 案;〈4〉达成参与者认同；〈5〉确定最佳可选方案；〈6〉执行所选择的方案；〈7〉判定决策优劣，然后持续进行。

6、管理的组织职能。

组织结构图是表明人员之间关系和分配组 织工作的视觉图像，显示谁负责完成某项特定 工作，以及谁向谁报吿。

公司等级中的三个管理层包括:〔1〕高层管理（由总经理和发展战略规划的公司其他主管组成）；〔2〕中 层管理〈包括对战术计划和控制负责的一般管 理者、部门经理和分支工厂经理；〔3〕监督管理〈包括一线管理者和评估员工日常绩效监督 者，负责评估员工的日常表现 。

7、管理者必须拥有三种技能

技术技能(执 行某项特定任务的能力，例如销售产品或研发软件；

人际关系技能（沟通和激励的能力 ）；

概念化技能（把组织视为一个整体，协调 不同部门间关系的能力）。

不同层次的管理者侧重不同的技能，高层 管理者需要良好的人际关系技能和概念化技能， 但是很少用到技术技能。一线管理者则需要充 实的技术技能和人际关系技能，但是几乎用不 到概念化技能。中层管理者需要三种技能的平衡。

8、领导者与管理者的区别，领导力 的不同风格。

管理者在组织中执行计划、组织和控制职 能；领导者则创造组织中其他人愿意遵循的愿 景，建立企业价值观，强调伦理道德标准，并 且勇于变革。

领导力风格：从以老板为中心到以部属为中 心，领导力风格分为独裁式领导力、参与式（民主）领导力、放任自由式领导力。没有一种领导特质适用于所有的情况，也没有一种领导风格永远会有最好的表现。在某个组织中取得成功的领导者可能在另一个组织中就会受挫。一名真正成功的领导者有能力在面对特定的情景和员工时采用最适宜的领导风格。

哪种领导力风格最有效取决于被领导者和 实际情况。未来的挑战是授予员工自我管理团 队的权力，让他们自行管理，这与独裁领导力相背离。

授权意味着给予一线员工权力与责任，来 迅速响应客户的需求。使能指给予员工— 定所需的教育和工具。知识管理包括找到适合的信息，把信息放在容易得到的地方，让企业中的每个人了解这些信息。成功的关键是要知道如何有效地处理信息并把它转变成每个人都能使用的知识以改善流程与程序。

9、管理的控制职能的五个步骤。

控制包括:〈1〉制定明确的绩效标准;〈2〉监 控和记录实际绩效;〈3〉把结果同计划和标准相比较；〈4〉将结果与偏差告知相关的员工;〈5〉为出色的工作提供正面反馈，并在需要时采取纠正措施。

标准必须是明确的、可以实现的、可以衡量的。

【调整组织结构，以应对当今的商业挑战】

1、组织管理的基本原则。

美国企业正在调整自己以适应变化中的市场。这 是资本主义经济中的一个正常功能。在其中会产 生大贏家，如谷歌和脸谱，也会产生大输家。成 功的关键在于保持灵活，并适应变化中的时代。

组织管理的原则是，设定组织结构意味着划定劳动分工（有时导致专业化）、建立团队和部门以及明确责任和授 权。它包括分配资源（比如资金）、安排特定任 务和确定流程，以实现组织目标。在如何对待员 工方面，经理人也必须做出符合道德的决定。

2、法约尔和韦伯的组织理论。

法约尔提出的原则包括：指挥统一、职权等 级、分工、个人利益在共同利益之下、权威、明 确的沟通渠道、秩序及公正。

韦伯补充的官僚制原则包括：工作说明书， 明确书面规定、决策方针及详细记录，一致的程序、规则与政策，以及依据资格条件招聘员工与升职。   

3、经理人在建构组织时所作出的选择

建构组织和组织再造的议题包括：〈1〉集权对分权;〈2〉管理幅度;〈3〉高耸与扁平的组织结构； 〈4〉部门化。

组织结构的最新趋势是，各部门通常被矩阵式组织及跨职能团队所 取代或补充。使用跨职能团队造成了分权。在 员工变得自我管理之后，管理幅度变大。

组织的问题在于减缓沟通速度。今日的趋势是 减少管理者，并让组织变得扁平。

4、不同的组织形态。

两种传统组织形态包括：直线组织和直线参 谋式组织。直线组织的优点是拥有明确定义的责任及职权、容易了解，每个人都有直属主管。 多数组织都能从安全、质量管理、计算机科技、人力资源管理及投资等参谋单位获得有帮助的专家意见。

新的组织形态有，矩阵式组织包括临时性任务（项目）赋予 管理者拥有分派人员负责项目上的弹性，并鼓励 跨组织间合作与团队工作；跨职能自我管理团队 存续期间较长久，拥有所有矩阵式组织的优点。

5、企业间合作与协调的好处。

企业间沟通涉及的主要概念是虚拟公司和标杆学习。

网络利用通信科技及其他方法联结组织，使得彼此能在共同目标上合作。随需求组合或分开的 可替代公司的临时性网络组织，被称为虚拟公司。

标杆学习指出，如果一家公司在生产或营销方面表 现得不如其他公司，那么该公司可能就将这些职能 外包出去，交由那些更能有效能及效率执行的企业。 留下的职能被称为企业的核心竞争力。

6、倒金字塔型组织通常将员工放在等级制度的最顶端，给予更多的训练与支持，而管理者则在下方，工作是训练及协助员工。

7、组织文化如何帮助企业适应变革。

组织文化可以被定义为组织内普遍共享的价值观，它提供一种合作达成共同目的的凝聚力量。

企业的正式与非正式组织的区别：正式组织详细说明了责任、权力和职位关系 的路线结构，并显示于组织结构图中。非正式组 织是随着员工交往并自然形成权力核心而同时产 生的关系与职权体系；它包括正式组织之外所发 展出来的各种派系、关系及职权体系，不会显示 于组织结构图中，是组织人性化的一面。非正式 组织则往往过于缺乏结构且情绪化，因此在重要决策上无法做到谨慎合理。然而，它在创造性地 解决短期问题上相当有效，并且在员工之间营造 出一种志同道合的团队合作的感觉。

【生产和运营管理】

1.美国制造业的现状，提 升竞争力做的努力

美国制造业的现状是，国家制造业的活力已经衰落了，其结果是 失业的增加。失业增加的原因之一是公司生产率增加，意味着同样数量的工作所需员工在减 少。

为使产出持续成长，美国制造业已成功提升产出，这主要是通 过重视与供应商及其他公司保持紧密的合作关 系，以满足顾客需求；持续不断地改良；聚焦于 品质；通过选址来降低成本；利用互联网来整合 供应链；使用新生产技术，例如企业资源计划、 计算机集成制造、柔性制造和精益制造。

2、从生产管理到运营管理的演进过程。

管理者帮助公司创造产品的所有活动。为反映服务部门的重要性已逐渐凌驾制造部门，故以“运营” 一词来取代“生产”。

运营管理是将资源〈包括人力资源）转成产品和服务的管理专门领域。制造和服务部门的公司都会有运营管理者。

3、区分各种生产流程，并描述提升生产率的技 术，包括计算机辅助设计和计算机辅助制造、 柔性制造、精益制造和大规模定制。

流程制造是材料的物理或化学改变；组装过程是将零部件拼装起来。

计算机辅助设计下的设计改变会立即被并入计算机辅助制造的制造过程中。两种系统的连接一计算机辅助设计和计算机辅 助制造一称为计算机集成制造。

柔性制造是设计能执行多项工作的机器，以生产各种产品。

精益制造是相比大规模制造使用更少的投入来生产产 品：较少人力、较少的制造空间、较少在工具上 的投资，以及较少的工程时间，来研发一项新产品。

大规模定制是为大量的个别顾客制造个人 化的产品与服务。柔性制造让大规模定制变得 可行。根据顾客的具体需求，弹性化的机器可 以生产客户定制商品，其速度和过去大规模生 产商品的速度一样快。大规模定制在服务业也 很重要。

4、运营管理计划相关的问题。

包括设施选 址、设施布局、物料需求计划、采购、准时化 存货控制与质量控制。

设施选址是选择适于公司运营的地理位置； 设施布局是对资源（包括人员〕进行物理上的安 排，以使其能有效益及效率地生产产品和服务。

管理者评估不同地点位置的标准：劳动成本和土地成本是选择正确地点的两大重要决定因素。其他因素包括〈1〉是否有足 够而便宜的资源；〈2〉有具技能的员工，或是 可以培训的员工；〈3〉税额较低且有当地政府 支持；〈4〉能源和水源充足；〈5〉交通运输成本 低；〈6〉生活质量和教育水平高。

物料需求计划是利用销售预测在正确的时 间地点、特定公司内取得所需零件原料的计算 机运营管理系统。企业资源计划是物料需求计划的进化版。企业资源计划是指以计算机为中 枢的生产操作系统，将多家公司联结成一个生 产单位，整合管理各合作企业的运作（财务、 物料计划、人力资源与订单处理）。企业资源计 划可缩短订单与付款间的时间、减少处理订单 的人力、降低存货并提供更好的服务。

准时化存货控制是将最少存货存放在工厂，而零件、物料及 其他需求，供应商都会及时递送上生产线。

六西格玛（每100万产品中只允许3.4个瑕 疵品）质量管理能在事前侦测到潜在问题。统 计质量控制是经理人用来持续监控所有生产流 程，以确保质量从生产开始就已注入产品中的 过程。统计过程控制在每个生产阶段对产品组 件进行统计抽样，并将抽样结果制成图以发现质量有无异常，若超过设定标准就予以改正。

5、美国厂商使用何种质量标准?

许多厂商努力争取马尔科姆 波多里奇国家质量奖。为了获奖，企业必须在以下七个方面符合高质量：领导力、战略规划、顾客与市场重心、信息与分析、人力资源重心、流程管理及经营成果。国际标准方面，美国厂商会努力争取通过ISO 9000和ISO 14000的认证。前者是殴 洲的质量标准；后者是组织管理环境保护的最佳实务总集。

6、计划评审技术与甘特图在控制制造过程中的应用。

PERT图是规划工具，甘特图则是衡量进度的工具。

PERT（计划评审技术）使用者要先分析完成某项计划所需的工作项目，再估计完成各项工作分别所需时间，最后计算完成该计划的最短期限。使用PERT的正式步骤包括：〈1〉分析及排列所需工作的顺序；〈2〉估计完成各项工作的所需时间；〈3〉画出PERT网络，显示步骤1、2的信息；〈4〉辨识出关键路径。关键路径是指需要最长时间完成的工作顺序。

甘特图是能清楚地显示生产管理者正在进行哪些项目，以及在既定时间内进展到什么阶段的条形图。

第四篇 人力资源管理：激励员工提供优质产品和服务

【员工激励】

1、泰勒的科学管理理论。

人类效率工程师泰勒是研究管理的先锋之 一，被称为科学管理之父。他进行时间一动作 研究以找出最有效率的工作方法，然后用这些 程序训练员工。他在1911年时出版了《科学管 理原理》。亨利，甘特以及弗兰克和莉莲 吉尔布雷斯都是泰勒的追随者。

2、霍桑实验及其对管理的重要性。

对激励理论最大的影响来自20世纪20年代 末30年代初的霍桑实验。在这些研究当中，艾尔顿 梅奥发现人性因素一一例如参与感一一比改变工作场所的硬件更能提高生产率。

3、马斯洛需求层次。

亚伯拉罕 马斯洛研究基本的人性激励，发 现激励来自需求。他认为如果有未满足的需求， 人们会想去满足它，已经满足的需求将不再是 激励因素。

马斯洛的需求层次从最低到最高分别是：生 理、安全、社交、尊重和自我实现。

管理者他们可以找出员工未满足的需求，然后设 计工作内容让这些需求获得满足。

4、赫兹伯格发现的激励因素和保健因素。

弗雷德里克 赫兹伯格发现有些因素是激励 因素，其他的则是保健（维持〉因素。保健因 素如果缺乏会造成员工不满，但如果有也无法 激励员工。

激励因素：工作本身、成就、肯定、责任、成长及升迁；保健（维持〉因素：公司政策、监督、工作环境、人际关系及 薪水。

5、X理论、Y理论和Z理论。

道格拉斯 麦格雷戈相信管理者对员工的态 度有对立的两种，分别被称为X理论和Y理论。

X理论假定一般人不喜欢工作，会尽量避免。 因此，要完成组织的目标，必须强迫和控制员工， 并且用处罚威胁。

Y理论假定人们喜欢工作;如果有奖赏的话， 会接受责任完成目标。

威廉 大内发展出Z理论，它来自日本式 的管理，强调长期雇用，集体决策，个人责任， 缓慢的评价和升迁，不明确、不正式的控制搭 配明确、正式的控制，适度专业化的职业路径. 全方位为员工设想（包括家庭）

6、目标设置理论、期望理论、强化理论和 公平理论。

目标设置理论主张制定远大、但可达成的 目标，可以激励员工和改善绩效，前提是这些 目标被员工接受、有反馈机制，并且有组织环境配合。

目标管理是一套经由中高层管理者、主管 与员工，反复讨论、检讨、评估的目标剩定与 执行的系统。

期望理论：根据维克托.弗洛姆的期望理论，员工期望可以影响个人的激励。期望理论的重点在于员工经常提出的三个关于工作绩效的问题:1〉我可以完成任务吗？ 2〉如果我完成，会得到什么报酬？3〉这报酬值得我努力吗？

强化理论：正向强化是夸奖、肯定与加薪等报酬，员 工在表现良好后会积极争取。反之，负向强化 则包括谴责、减薪或解雇、开除，员工会尽量 避免。

公平理论：员工在比较职位相当的同事后， 会试图保持自己的投入与产出水平和他人相当。 如果员工发觉自己的报酬不够，他们会减 少努力，或自己合理化成“努力不重要”。如果 他们觉得自己的报酬太高，他们会更努力使高报酬合理，或自己合理化为“我值得这么高的报酬”。不公平会导致比较低的生产率和比较差的质量，以及比较频繁的旷职和离职。

7、表明管理者如何在实践中运用激励理论，如 通过工作丰富化、开放式沟通和工作识别。

影响激励的工作特质包括：技能多样性、任 务一致性、任务重要性、自主性及反馈。

有两种形态的工作丰富化可以强化激励， 工作扩大化指将一系列的工作整合成更有 趣且具挑战性的工作；工作轮换是将员工从某 项工作调至其他工作，这也让工作更为有趣、 更能激励员工。

开放式沟通协助高层管理者和团队成员了解目标，并且携手合作完成。

管理者可以创造鼓励聆听的组织文化，训 练主管和管理者聆听，打破妨碍开放式沟通的 藩篱，避免模糊和模棱两可的沟通，积极促进 沟通。

8、管理者如何运用个性化的激励策略来吸 引全球各地、不同世代的员工。

在高语境的文化中，在关注任务之前，员 工会建立个人关系，培养群体的互信。在低语 境的文化中，员工常常把人际关系的建立看成 是浪费时间，因为这会让他们把注意力放到任 务之外。

婴儿潮时期出生者愿意长时间工作经营事 业，也经常期望他们的部属这么做。X世代努力 追求比较平衡的生活方式，比较可能注重结果， 而不是他们的团队工作几小时。跟前人相比，X 世代比较擅长团队合作和提供反馈，他们不受 传统束缚，不在乎换公司，愿意尝试新的问题 解决方法。

千禧一代适应性强、技术熟练、能掌握新 概念、能同时进行多项任务、有效率且有包容性。 他们更重视工作和生活的平衡，期待雇主适应 他们，而且更有可能将乐趣和刺激列人理想工作的前5项要求之中。

【人力资源管理】

1、人力资源管理的重要性，目前面临的问题。

人力资源方面目前所面临的挑战和机会，都和工作者的人口 统计变量改变有关，包括更多女性、少数族群、 移民与年长工作者。面临的考验包括受过充分 培训的员工的不足、过多无技能员工、某些夕 阳产业中的有技能员工需要再培训、员工工作 态度的改变、复杂的法律和规章等。

2、说明法规对人力资源管理的影响。

人力资源管理者必须了解最新的人力资源法令规定与相关裁决以有效履行工作职责。

3、人力资源计划的五个步骤。

五个步骤包括:〈1〉准备组织员工的人力资 源人才库;〈2〉准备职位分析；〈3〉评估未来的 人力资源需求；〈4〉评估未来的供给；〈5〉建立 战略规划，包括人力的招聘、雇用、教育、评估、 薪酬支付以及安排工作时间。

4、公司用于招聘新员工的方法，招 聘面临的一些挑战。

招聘来源分为内部或外部。内部资源包括 从公司内部雇用〈调职、升职等〉，以及员工推荐。 外部招聘来源包括广告、公家和私人职业介绍 所、大学就业指导机构、管理顾问、专业组织、 推荐、个人申请者及互联网。

法律限制让雇用和解雇更为复杂。如果公 司的工作环境不吸引人，就不易吸引适任员工。

5、选择员工的六个步骤。

其步骤为：〈1〉取得完整的应征履历表； 〈2〉初次和后续面试；〈3〉应聘测试；〈4〉背景调查；〈5〉取得体检结果;〈6〉建立试用期。

6、培训和开发员工的各种方法。

在评估组织需求与员工技能后,所设计的 培训规划包括：新进员工引导、在职和联岗培训、学徒计划、在线培训、技工培训及工作模拟； 培训的效果会在活动结束时加以评估。

管理技能开发方法包括：在职教练、候补职位， 岗位轮换及脱岗学习与培训。

关系网是指与组织内外的重要管理者建立 联络，以取得更多发展协助的过程。：

7.跟踪员工绩效评估的六个步骤。

其步骤为：〈1〉建立绩效标准;〈2〉传达 绩效标准;〈3〉评估绩效;〈4〉与员工讨论结果；〈5〉在必要时采取修正行动；〈6〉根据该结果来 作有关晋升、薪酬、额外培训及解雇方面的决策。

8、员工支付计划的目标，各种薪资 体系和福利。

使用的薪酬制度包括工资制度、计时工资、计件工作、佣 金计划、奖金计划、分红计划及股票期权。

最常见的是分红和依技能来支付酬劳的方 案。奖励团队中的杰出个人表现，也是很重要的。

额外福利是在员工基础工资之外，另提供病 假、带薪休假、养老金及健康计划等额外的奖励。 许多公司则提供自助餐式的福利计划，员工可以 在一定金额以下，选择自己想要的福利。

9、证明管理者如何使用工作时间和调迁计划来满足员 工需求。

描述员工可能的调迁方式：升迁、调职、离职和退休。

这样的计划包括：工作共享、弹性工作时间、 压缩工作周及在家办公。

员工可能在一家公司内往上升（晋升）、调 到其他平级部门（调职）或是退出〈离职或退休） 员工也可能选择离开一家公司，到别处去追求 机会。