我的职业发展路径比较曲折，在新东方教过三年书，阿里卖过三年产品，后来转战制造业，现如今在某跨国车企，半路出家，做了一名供应链经理。
2017年的国庆，在北京，和DISC双证班的小伙伴们，一起参加了4D卓越领导力大师认证班。说实话，在这次报班之前，我从来没有听说过4D领导力，更没有想过，4D可以和供应链管理，能产生什么化学反应。在这次北京班，机缘巧合下，倒是和国内一线供应链专家：姜宏峰老师，还有同为供应链人的大谷子，交流地比较多。
4D供应链三人组
供应链协同困局
所谓供应链管理，就是对从供应商到客户的产品流、信息流和资金流的集成管理。字面意思很容易理解，但是供应链管理，实际运营、操作起来，其中的酸甜苦辣，可能也只有从业人员自己，才能体会得到。
举个例子：销售部的小王，接到客户催货，他必须立马回复客户，总部的货物，什么时候可以送达。但是总部这边呢，在向供应商催货，而供应商的交期又取决于下一级供应商的交期，而且也受别的零部件影响，因为他们不只给这生产商生产一种零件。既使是按期交货，产品也可能被别的更牛的客户抢走。结果呢，整个公司，上至总部，下至当地客户服务中心，没法给客户确切的交货时间。货好不容易上了路，用的是加急发送，次日送达，结果运输环节出了差错，在路上折腾了几天才到。这期间，分部与总部、运输公司的电子邮件发了几十个，电话一通接一通，上下乱成一团糟，小王，客户，总部，运输公司，大家这个礼拜都忙得焦头烂额。
这个例子，几乎每天，在各行各业，都有发生。问题不是理论有多难：不管是库存、生产还是运输，单个问题都好解决。问题是这么多环节掺杂在一起，就很难准确地知道到底是哪个环节出了问题。如果反映到供应链上，就是产品流、信息流缺乏透明度，需要系统、流程来帮助做出决策、沟通信息。此外，整个供应链上，从下级供应商到供应商、再到生产商，从总部到办事处再到客户，以及同一个公司的不同部门，大家都有不同的利益诉求。
所以，我非常喜欢刘宝红老师的这句话：不同的利益诉求会驱动局部优化的行为，而局部优化往往是牺牲全局优化为代价，最后又会影响局部优化。
然而，针对供应链协同的困局，最根本的两个问题：人和事。在学完4D后，里面有句话非常认同：先管理人，再管理事。
出自杨海贤老师分享的微课《管理》
理顺供应链各个环节，部门与部门、人与人之间的关系，让他们愿意协作，这些，都是人的“事”；然后，通过一系列软硬件的建设，对接公司与公司、部门与部门，让公司与公司、部门与部门、人与人之间协作更容易，提高整体协同能力，这是事的“事”。
那么，无论是人也好，事也罢，决定组织绩效的最重要因素是什么？是环境，而非技能。这里的环境指的是氛围、文化，或者叫场域。如何打造一种积极正向的场域和氛围，提升团队绩效呢？用4D系统的五个方面来打造：个性、文化、情绪、语言和行为。通过4D的学习，使用4D体系，改变团队的文化氛围、心智模式和行为模式，建立起新的团队文化氛围和行为模式，从而提升团队绩效。
4D系统来历和背景
1990年， 美国NASA（航空航天局）出现了一起重大的太空事故，举世瞩目的哈勃太空望远镜在升空后，由于镜片的瑕疵而使投资17亿美元历时15年的项目功败垂成，从此开始了漫长的太空修复之路。面对如此重大的太空灾难事故，NASA进行了严格的调查，结果却发现，技术上其实没有任何问题，造成巨额损失的原因是“领导力失误”。
查理·佩勒林是当时的天体物理部门的负责人，在此次事件中负有一定责任，事件发生后，他负责太空修复任务。在此过程中，他使用了一些激发下属，改善团队背景的方法，于1993年成功完成了哈勃望远镜的修复任务。为此，他获得了NASA颁发的NASA二等杰出领导奖章——NASA 的最高荣誉称号。在修复任务完成后，查理离开NASA，进入商学院，教授领导力并从事研究工作。在此期间，他开发出了一套卓有成效的改善团队“工作背景”的“4维团队打造系统”，并从2001年开始，正式应用于NASA的团队。
从2003年开始，NASA团队一直在使用这套体系，到2011年为止，NASA团队共参加了1565次测评。科学家出身的查理以同样严谨的态度对待领导力研究，在7年多的时间里，他的团队跟踪分析了198个NASA的项目、工程和管理团队，每个团队在实施4D系统后绩效均有明显提升，特别是那些初次测评时分数较低的团队。
查理大师
4D体系说明
4D体系就是一个以改变团队背景为目的的一套非常简单实用的培养卓有成效领导者的方法。这套体系以卡尔·荣格的理论为基础，把人按照天生个性分为4类（称为维度），每类分别以绿、黄、蓝、橙4种颜色来代表，各种天生个性的人分别具有不同的优秀品质。
4D也代表着四种领导力策略，人们在工作和生活中会很自然地运用一种行为策略。绿色代表培养、黄色代表包容、蓝色代表展望，橙色代表指导。人们倾向于与自己的策略相似的人合作。作为领导者，在某一个策略非常强的时候，在其它方面往往会比较弱。面对挑战，一般人的反映是情绪化的，而且会使用单一维度的策略，这会导致团队合作的整体效率下滑。通过4D系统的视觉，我们能够透视和理解项目失败的原因，及团队争论的原因，理清团队的文化背景，找出效率杀手。
4D团队打造系统是集测评、工作坊和教练为一体的整体解决方案，可以迅速并持续有效地提升团队整体及成员个人的绩效。
通过学习四种领导力策略的特点，以及如何支持团队成员，高效的领导者可以自如地在合适的时机，选择最合适的策略，从而创造高绩效的团队。4D体系就是帮助那些天生在一个维度上具有优势的人们提升其在其他维度上的能力，成为与任何类型的人都能良好沟通的四维（4D）领导者。他们能够建立4D沟通模式，去匹配团队成员；用4D的方法来管理团队和商务运营，然后自然地把团队打造成平衡的4D团队。
支持四个维度的是八项行为（下图）。通过测评，诊断出团队在八个行为层面的分数以及所处水平，了解到本团队的优势和不足，通过培训工作坊和教练方式，帮助团队发现根源问题，突破意识和观念的限制，固化行为，按照AMBR（注意力、心态、行为、结果）四个步骤，遵从“注意力在哪里，能量就流向哪里“的原则，固化团队成员的行为习惯，从而改善领导力和团队的背景（文化、氛围、心态等）。
再次对4D领导力来一个概括：一个坐标、四个维度、八项行为，便可以诊断团队的风格，以及领导者和员工的性格类别，彻底优化团队社会背景，创造最佳绩效。
4D钥匙
供应链管理 VS “四个维度”
4D领导力四个维度分别是：绿色培养、黄色包容、蓝色展望、橙色指导。再来看看供应链管理三大领域（个人理解）：寻源（供）、加工（产）、交付（销），也可以称之为：采购与供应管理、生产运营管理、物流管理。此外，供应链管理中，有个决策和计划制定的管理流程，叫S&OP。
物流管理 VS 绿色培养
物流管理的对象包括运输、车队、仓储、物料处理、订单履行、物流网络设计、库存管理、供给与需求规划，以及对第三方物流服务上的管理。对于相关的人员，希望他们可以做到，对他人充满深切的关怀，关注对他人与自己的共同利益。
A：自然地关注人们的需要以及共同的价值观。
M：服务他人、家庭、宗教以及信念。
B：支持他人获得快乐与成功。
R：在不损害他人的情况下取得成功。
生产运营管理 VS 黄色包容
面对市场需求波动，如何提高生产交付能力，做好弹性生产，与质量、物流等部门，更密切的参与合作，保持良好的关系。
A：自然地参与团队合作，与人建立关系。
M：我们来到这里是为了互相合作。
B：促进团队运作与合作。
R：因和谐而成功。
采购与供应管理 VS 蓝色展望
我十分坚持的一个观点：寻源采购，需要尽可能的，在产品设计阶段，就积极的参与其中。
A：很自然地注意想法、概念，而且要做到最好。
M：新颖的远大构想很重要。
B：有想法，而且宣传自己的想法。
R：因卓越和创新而成功。
S&OP VS 橙色指导
S&OP之父Dick Ling给S&OP所下的定义：“The process that enables a company to integrate it’s planning with the total company.”
所以我认为，S&OP对应的是橙色维度， 它作为整个公司的大脑，把握着整个方向。
A：很自然地关注任务、流程和确定性。
M：对工作有计划，并且按计划实施。
B：执行中态度严谨，遵守纪律。
R：因有流程和始终一致而成功。
供应链协同 VS “八项行为”
l 表达真诚感激 l 关注共同利益
l 适度包容他人 l 信守所有约定
l 表达务实的乐观 l 百分之百的投入
l 避免指责与抱怨 l 厘清角色、责任与权力
供应链协同有三层含义：组织层面的协同，由“合作-博弈”转变为彼此在供应链中更加明确的分工和责任，“合作-整合”；业务流程层面的协同，在供应链层次即打破企业界限，围绕满足终端客户需求这一核心，进行流程的整合重组；信息层面的协同，通过Internet技术实现供应链伙伴成员间的信息系统的集成，实现运营数据，市场数据的实时共享和交流，从而实现伙伴间更快，更好地协同响应终端客户需求。只有在这三个层次上实现了供应链协同，整条供应链才能够实现响应速度更快、更具有前向的预见性、更好地共同抵御各种风险，以最小的成本为客户提供最优的产品和服务。
如果有这样一群同行，真的在踏踏实实，将“八项行为”运用在实际工作当中，我相信，他们会成就彼此，成为非常伟大的团队。
总结
写的比较仓促，很多内容比较牵强，欢迎前辈们拍砖；也希望此文，可以让更多的朋友，关注到4D，有了兴趣，大家就可以一起研究，研究了就可以一起去实践。
我很庆幸，通过这次4D的学习，自己内心的愿景越来越清晰、强烈、明确：学好4D，为中国供应链事业的发展，献出一份绵薄之力。
最后，用林健老师的一个金句作为结尾：本色做人，角色做事，我们后续再聊。
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