领导力要求本真自我的表达。我们越来越厌恶圆滑虚伪、矫饰做作的领导者，而本真性也因此成为公司中备受重视，却又稀缺的品质。领导者和追随者都认为，本真性与诚恳、诚实、正直的品性紧密相关。本真性是种真实的品质，知道如何管理本真性的领导者能够更高效地运用本真性，激励和保留忠诚追随者的能力也会提高。
那么如何培养本真领导力呢？
一、建立管理认知
建立领导者本真性的挑战体现在两方面。首先，你必须确保言行一致，否则追随者就不会再相信你具备本真性。所有人都认同并理解，领导者在建立本真性过程中需要保持一致性，但卓越领导者在这上面的努力要远超出口头承诺。他无时无刻都在践行本真性，卓越的领导者十分执着于表现自身信仰。
但仅靠以身作则，还不足以说服他人追随你，你还必须让他们了解你的想法。因此本真领导力的第二个挑战是，寻找你与目标追随者的共同点。也就是说，你必须看人行事，这一要求在很多人看来都与本真性的定义相冲突。但正如莎士比亚所言，“世界是个舞台……一个人在他的时代会扮演许多角色。”这种角色扮演不必是虚假或虚伪的，但能做到这点也并非易事——远非如此。人们能凭直觉识别诈骗行为，如果领导者扮演的角色没有真实反映本真自我，那么追随者迟早都会感到自己被骗了。一旦领导者留下这种印象，再想扭转观念就难了。
扮演多个角色通常要求“演员”本人做大量功课。马莎百货前HR总监吉恩·汤姆林（Jean Tomlin）解释说，“我想做我自己，但只会在特定背景下展现部分自我。你们只能片面认识到我。我也没有伪装自己，只是在适当场合扮演适当角色。”汤姆林现在是英国商界最富影响力的黑人女性。
二、做到知己知彼
领导力的执行极其复杂，需要技能和锻炼，这一点毋庸赘述。领导者经过时间和生活的历练，扮演的角色数量日益增多，所以他们可能在不同情形下，面对不同人群，表现出截然不同的自己。当然如果领导者不懂得利用自我的多面性，可能只吸引到本就和她有共识的追随者。
但多面性的培养和恰当运用是完全不同的两件事。使用自我多面性，要求你对自己有一定了解，同时愿意并能够与他人分享自我认知（self-knowledge），也就是我们所谓的自我表露（self-disclosure）。真诚的领导者，也许不用沉思或分析，本身就有自知之明和本真性，他们甚至不太可能意识到，自己正表达或表露自我，这可能也是他们很难模仿的原因。
三、利用自己的出身
管理者晋升到高层领导职位后，和新人时期相比，他们非常有可能变成了另外一个人。但不管领导者担负哪种职责，他们的本真性仍与出身紧密相连。真诚的领导者利用个人过往经历，寻找与追求者的共同点，他们知道自己是谁，来自哪里，明白如何利用自身背景与追随者建立友好关系。
四、适当地出众
真诚的领导者在选择向哪些人，展示自身个性的哪一面时，肯定会判断他们遵从社会和组织规范的必要程度。这些高管面临的挑战是，如何与规范章程保持恰当距离，让追随者觉得他们很特别且富有魅力。这是种微妙的本能判断：循规蹈矩的领导者可能被认为是能力低下，但坚持我行我素，可能遭到孤立。
真诚的领导者知道如何在坚持独特自我，和融入所在文化之间找到平衡。他们不会直接进行正面对抗，因为他们清楚，作为领导者，其职位乃至于其倡议能否延续，都取决于自身能否谨慎融入并适应组织既有的商业网络和社会关系。在影响他人之前，真正的领导者必须先以组织成员的身份，得到一定程度上的认可。
本真性往往被理解为坦率、真诚、不世故，是虚伪的反面。但这一理解不仅简单，也不正确。若管理者认为本真性源自不可控制的自我表达，就不可能成为真诚的领导者。卓越领导者清楚，要想获得本真性的评价，他们必须付出艰苦努力并小心维护其声誉。
喜剧演员乔治·伯恩斯（George Burns）曾这样评价诚实：“如果你能假装诚实，就能变诚实。”这段话同样可以形容本真性。当然，真诚的领导者并非真的靠假装获得本真性，但伯恩斯的玩笑之所以能引起我们的共鸣，正是因为他指出了我们可能不愿意承认的一点：表达本真自我是极其复杂、虚假的行为。所有真诚的领导者都复杂虚假。很多美国人都尊敬已故总统罗纳德·里根（Ronald Reagan），因为他真诚不矫饰，但他也是首位入主白宫的职业演员。
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