其实，公司的很多行为都可以用控制理论解释，就像是驾驭一台大机器，要让这台机器正常运转，要设置标准、探查感应器、触发调节器、以及信息传输器。在关键运作环节增加控制点，比如说增加收入的节点和降低成本的节点，亦即管理控制。
公司设立的一般目标是股东价值最大化，如何实现呢？无非是提供产品或服务，那又涉及到产品的定位，研发设计、原材料采购、制造生产、定价销售等等。
公司正式运营，首先要搭组织，定架构，是职能式（按制造、营销等，价值层层传递）的呢还是经营单元式（按全生产环节构建，自负盈亏）的呢？那就有责任中心的概念，主要是从投入产出的关系来看，收入中心一般是营销部门，不直接对产品定价，只是打开销售渠道。费用中心分两种，一种是技术性费用中心，投入产出之间有标准的配比关系，可以针对性优化，如生产车间内，一道工序用多少原材料、用多少人工；另一种是酌量性费用中心，投入产出没有标准的配比关系和优化性方向，如研发、行政类组织。利润中心对利润负责，既要看投入，又要看产出，是组织中的一个经营单元。投资中心对资本投入产出负责，主要看投资报酬率。
业绩评价一般指标是平衡积分卡，财务表现看股东价值，客户评价看客户价值实现，业务流程看价值实现的效率，学习与成长看员工价值实现的能力。员工技能提升，流程效率提高，客户满意度提高，财务收益提高，环环相扣。业务流程效率主要靠流程设计的合理性和保障落地的控制点设计（风险源头识别、借助信息化手段进行风险控制）。
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