我们都知道数字化转型是今天所有中国企业都在面对的新课题。
当然，这也是企业培训关注的重点。
但是数字化转型作为一个新的领域，没有成熟的知识体系，那企业该怎么做培训？
有一家企业就很好地解决了这个问题，它就是广汽丰田。
对，我们熟悉的汉兰达、凯美瑞这些车型的制造商。
广汽丰田很好地诠释了，一家数字化转型中的企业，是如何一边转型，一边学习的。
跟自己怎么学？
通常，企业的做法是，员工不懂什么，就想办法教会他什么，员工只要跟着走就行了。
但是，在数字化转型这个新领域中，大家都是学生，不再有作战指挥地图。
这意味着，各个部门最懂业务的骨干需要变成画地图的主力。
广汽丰田的数字化转型培训是怎么做的呢？
他们给管理层和骨干员工采购了得到的《华为·数字化转型必修课》。
他们先组织员工进行了课程的自学，但自学的重点是让员工回答课后问题，比如：
你负责的业务中数字化有没有真的和业务相结合？哪些方面还可以改进？应该怎么去改进？
然后你会发现，不同部门，不同岗位的员工，对这个问题的回答是各种各样。
有的员工会指出公司在转型中存在的问题、有的会提出自己的解决思路，有的会分享自己对数字化转型的具体理解。
在这当中，有很多高质量的笔记，这些笔记就是广汽丰田的数字化转型知识。
有了这些输出以后，他们还组织了优秀作业评选，并且把优秀作业进行了公开分享，碰撞出了新的洞察。
你看，数字化转型的知识，在广汽丰田的组织下，竟然自己生长了起来。
大家可能会有疑问，他们的学习效果怎么样呢？
在一个月的学习时间里，广汽丰田有519人参与到学习中来，不仅达成了100%的完课率，人均学习时长更是长达4.7个小时。
不仅是学习数据很好，互动数据也是超出了大家的预期。
课程的每一讲都有一个课后作业，要全部完成难度很高。但是，广汽丰田的课后作业回收率达到了85%。
另外在这些作业的基础上，他们还举办了10多场高质量的线下访谈，深挖学员在数字化转型中的痛点，作为后续开展数字化线下研讨的方向。
说到这里，可以明显感觉到，数字化转型不在于被动输入，而是共创。
让员工成为转型的主力，让他们负责输出，效果反而变得更好了。
通常，在组织变革里，员工积极性不够，效果体现不明显，这两个“老大难”的问题，在广汽丰田迎刃而解。
好，说完了“学什么”的问题，在“怎么学”的问题上，他们的做法也特别有意思。
过去，培训部门往往只是一个“旁观者”。
但是，广汽丰田是以“参与者”的方式直接帮助业务部门推动业务转型。
比如，在《华为·数字化转型必修课》中有这样一个课后作业：
你在使用公司内部系统的时候遇到过哪些问题？
这个问题学员回答的热情度很高，广汽丰田就会直接把这部分作业汇总成公司系统的改进建议，然后反馈给IT部门进行针对性的整改。
你看，不仅知识转化成了生产力，还让所有的参训学员更加认可培训的工作。
还有一个课后作业也特别有意思。
有一位学员提到，因为去年广州疫情的管控，大量车间工人没有办法来上班，如果没有足够的工人，工厂必定要被迫停产，那怎么办？
这个时候他们抓紧做的一件事，就是对整个广汽丰田的员工做了一次系统性的盘点。
首先，他们确定了员工的居住位置，是否能来支持工厂顶岗；然后，梳理了这个岗位需要的能力。
有了这两个数据，他们就能快速判断，可以开启多少条生产线，能够启动多大的产能，从而形成疫情期间的生产计划。
这件事情从逻辑上说起来简单，但是操作起来极其复杂，因为广汽丰田光车间工人就有超过13000人，如果全是由人工在评估，这是一个巨大的工作量。
但是，如果能通过数字化的工具来实现，这个流程就会大大地优化。
如果广汽丰田的每一位工人都有这样一个标签，记录他们经历过多少个岗位，掌握了多少生产工艺，具备多少业务技能点。
如果再有疫情出现，就能快速响应，给出解决方案。
培训团队在看完这位学员的课后作业后，不是简单给个评价，而是做了系统的访谈，和IT部门梳理了他在业务上的需求，制定了改进计划。
你看，大家都不再是置身事外的旁观者，而是实际参与业务发展转型的输出者。
广汽丰田的数字化实践还不止于此，我听说，当培训部门决定引进得到课程的时候，原计划是让员工下载得到App来学习。
但是他们的领导就追问了一个问题：“我们推进数字化最核心的目标是什么？是优化客户体验。
我们让大家去学习数字化的课程，却让他们去下载一个新的平台？有从客户体验去出发吗？有去思考学习的便利性吗？”
所以，这次在跟得到的合作中，广汽丰田就采用了系统对接的方式。
通过大量的前期技术开发，让员工可以直接在自己内部的平台上学习，培训学习维持一个入口。
这样不仅学习成果能在内部有效沉淀，而且学员的学习进度也变得可视化、可衡量、可管理，员工的体验当然变得更好。
你看，这么小的事情就能看出整个公司都是数字化转型的实践者。
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