对于HR人员，招聘所要注意的问题和原理性的知识，人力资源教科书上都有十分详细的描述，一般来说很容易掌握。最令HR经理头疼的问题是怎样把这些招聘原理和原则运用到具体的招聘面试中，从而使招聘面试变得丰富多彩，而不是原理的机械套用。
招聘中的经典七问：
1.以往工作中您的职责是什么？如果描述不清，可见即使有相关工作经验，其系统性全面性也值得怀疑。
2.请讲一下您以往的工作经历。考虑应聘者的语言组织及表达能力，以及描述的条理化。
3.您以往的工作经历中最得意最成功的的一件事是什么？您的长处是什么？从应聘者的回答中，可了解他是注重个人成功还是注重团队协作。
4.您感觉还有哪方面的知识、技能或能力需要提升？“提升”一次比较委婉，一方面考察其态度是否坦诚，另一方面，也为日后的员工培训增强针对性。
5.对于新的工作岗位您有什么设想？如何开展工作？这涉及到员工的职业生涯设计，更有关员工工作的稳定性。
6.你离职的原因是什么？这是必须要问的问题，涉及员工和组织的融合性。
7.您对薪资待遇和福利有什么要求？这个问题的重要性更是不必多言。
另外，适当掌握和具体运用一些有效的技巧，有助于活跃招聘的气氛，并且可能达成各种各样的效果。一下介绍一些具体的面试技巧。展示公司的实力和形象。
技巧一：在招聘营销人员的过程中，主考官列举出20多种(甚至更多)营销方案，让应聘者分析说明它们的优劣。这一提问，既达到考核应聘者的分析能力的目的，同时又向应聘者展示了主考官的实力。从而会让招聘者感觉到，这家公司人才水平很高，公司一定很有前途。
技巧二：当面试进行到一定的时候，向应聘者提问：本公司在某年做了某事(比较辉煌的业绩成果等)，你如何评论此事。既能测试应聘者，又能展示公司业绩。让应聘者说真话让应聘者说真话让应聘者说真话让应聘者说真话。
技巧三：请应聘者描述前天下午都做了些什么。此问题，一般的应聘指南书刊上都没有涉及，应聘者对此也没有充分准备。这样会较真实地反映应聘者的表达能力，文字组织能力，思路是否清晰等。 技巧四：与应聘者聊与招聘无关的事情。在对本身利移笠倒芾磙冲突的聊天中，应聘者更容易说出真实的东西，主考官可以从中判断应聘者的素质和能力。审查应聘者学历审查应聘者学历审查应聘者学历审查应聘者学历。在审查应聘者的学历时，说你们学校某某老师(并不存在)的课很风趣，到现在仍记忆犹新。若应聘者附和，马脚顿露。
技巧五：主考官的座位位置较高，而且背光，应聘者逆光而坐，须仰视回答问题。这种环境和氛围对应聘者有一种无形的压力;通过对应聘者脸部表情的观察，便能比较正确地判断应聘者的抗挫能力。 技巧六：面试过程中，声称对应聘者的评价表丢了，这当然对他(她)的录用很不利。若应聘者沉着应付，则抗挫能力较强;若比较惊慌紧张，则抗挫能力较差。
技巧七：请应聘者列举3件他认为失败的事情，如果应聘者所说的都是一些鸡毛蒜皮的小事，如失恋，考试不及格等等，则说明应聘者没有经历过多少挫折，在遇到真正的困难或挫折的时候可能会有一定的问题。
技巧八：随意指出应聘现场的一件事物(如茶杯)，请应聘者在一定时间内(如两分钟)尽可能多地说出它的其他用处，并在应聘者陈述完毕后，再说出几种用途。此技有一石三鸟之效：可测出应聘者的创新能力;展示主考官的创新能力。
技巧九：让应聘者当场设计出某个方案。从方案中可看出应聘者的思维方式，从而判断其创新能力。 如果是招聘部门经理或是企业的高级管理人员，领导能力是相当重要的。
技巧十：情景模拟法，设置一些领导难题，看应聘者的反应及处理方法。
技巧十一：无主持人讨论。将应聘者(一般5-7人)集中在一个会议试冬确定主题，不设主持人，由大家自由发言，讨论，经过一段时间，其中的领导者就会自然而然地显现出来。
尽管人力资源策略的实施需要自上而下来进行推动，但具体执行工作依然属于个人层面的事情，下面是应届毕业生小编为大家整理的HR管理者的真实面目，欢迎大家阅读。
如果问及员工对于人力资源管理者的看法这一话题，我们就将会看到一千个人里面有一千种不同见解的混乱情形。随着公司专业化程度的进一步上升，人力资源管理者已经毫不费力就坐上了第一把交椅，通常会排在第二位的市场营销人员则被远远地抛在了身后。
对于人力资源管理者来说，所服务的真正对象究竟应该是谁，公司抑或员工?而对于员工来说，如果与上级或者同事产生了矛盾，是应该选择告诉人力资源主管，还是坚持自己主动进行处理在内部直接消化掉呢?
在创造猫伯特这一形象的时间，斯科特-亚当斯内心深处所想到的原形确实是：邪恶的人力资源总监么?实际情况究竟是人力资源部门充斥作各种各样的坏人，还是因为处于中间位置所以开展的工作必然属于吃力不讨好的类型呢?
归根结底，人力资源部分究竟是所有业务工作的基础所在，还是仅仅属于一种必要的附属功能而已？
对于该话题，现实中相关问题的数量可以说是数不胜数，涉及的选项也是不计其数，并且还有浩如烟海的人力资源类书籍、网络日志以及站点正在进行各种各样的介绍与讨论。因此，我们是否有可能找出一个客观的角度来看待这项极为主观很容易引起非常激烈反应的热门话题呢?隐藏在所有神话背后的真相究竟会是什么呢?尽管知道可能会遭受到怀疑，但我还是决定要亲自尝试一下。
在这里，有一件事情我要先说清楚。尽管自己曾经在数十家规模大小不一的公司中与人力资源高管共同工作过，但不管怎么说我在这其中也不存在利益冲突的情况。所谓的无欲则刚指的就是这种情况。而文章下面内容所讲述的就是，我眼中的人力资源部门究竟是怎么开展工作的，他们为什么会选择这样做，以及如何找出最有效的关联方式。
是否有事实可以证明“邪恶人力资源管理者”确实存在呢？
实际上，在这里的答案应该肯定的，确实有这种情况;但它并不属于我们通常会想到的类型，而且还无法证明肯定属于普遍的情况。实际上，如同其它领域的高管一样，这也主要取决于个人自身素质的情况。众所周知，对于分歧严重的管理团队来说，麻烦不断的人力资源副总裁就属于经常出现的问题;信不信由你，首席执行官聘用并信任这种人结果导致灾难性后果爆发的现实例子并不罕见。
作为一名人力资源主管，玛丽-麦克劳德甚至成功地欺骗到了两家截然不同的公司以及它们的首席执行官：首先是嘉信公司以及戴维-波图克，几年以后则轮到了辉瑞公司与首席执行官杰夫-金德勒。在这两起案例中，麦克劳德所提出的毁灭性错误决定都被她的首席执行官立即采纳。在这里，大家可以看到事件迷人而肮脏的内幕真相。
1999年，康柏董事局主席本-罗森与董事会决定赶走长期担任首席执行官一职的埃克哈德-法伊弗。他们为什么会选择这么做呢?答案就是人力资源总监汉斯-古奇通过限制法伊弗与其他人的交流，将首席执行官孤立起来，并利用内讧、政治斗争以及权力游戏等破坏手段将管理团队变得四分五裂。这起案例与麦克劳德的情况有着非常惊人的类似。
我曾经在一家上市公司里工作过。不幸的是，该公司就拥有一名能力强大过分热心的人力资源副总裁。他的想法比公司拥有的现实资源远大得多。不出意外，该公司高管最后终于在股票期权回溯方面陷入了丑闻之中;在我看来，这正属于他造就的杰作之一。再一次，首席执行官丢掉了自己的工作。
尽管这些案例可能属于比较罕见的情况，但大家可以看到，它们的确是存在的。
人力资源管理者的服务对象究竟应该是谁，公司还是员工?
在绝大多数公司中，人力资源管理者会将被分配到业务部门的负责人作为服务对象或者客户。而在矩阵型公司结构中，无论人力资源管理者是否属于直接向部门副总裁或者总经理汇报的类型，她通常都会被看作人力资源业务方面的合作伙伴。基本上来说，这就属于常规的工作方式。
当然，我并不能断言人力资源管理者与员工必然会在根本利益方面产生冲突;但有些时间，执行管理层与员工在利益方面是肯定会出现冲突，这是毫无疑问的情况。尽管我确实见过几位可以这方面挑战处理的非常到位的人力资源主管，但对于其它公司来说，面临的情况就没有这么乐观了。
现实环境中存在这种情况并不奇怪。毕竟，平衡工作的力度以及员工被对待的方式都取决于高层管理团队的实际能力以及企业文化中对于人力资源的具体认知情况。
如果首席执行官相信公司成功的关键就在于人力这种最宝贵资源的话，就有可能将关注员工个人发展与忠诚度作为自身工作的重点，并通过给人力资源设定相应目标或发展方向来体现出这一点。
不管具体是处于什么原因，但首席执行官中都有可能出现将员工作为没有名字千篇一律的人力资本，而不是一种存在战略意义的资源的类型。对于他们来说，就会希望可以对人力资源部门进行最小化处理，以达到尽量节省需要消耗费用的目标。
在频频发生内讧与“非此即彼”类政治斗争以至于无法保持正常运营的公司中，我们在上层、中层以及人力资源部门(大家都猜对了)里都会发现这种类型的好事之徒。
尽管人力资源策略的实施需要自上而下来进行推动，但具体执行工作依然属于个人层面的事情。 公司文化的建立属于自上而下推动的结果。强大而有力的领导人选择坚持下去才会建立到高效的内部文化。公司致力于创建这样的工作环境，员工就可以受到激励选择挑战最佳表现，并能够因此而获得相应的奖励。
在这种公司之中，我们不会找到很多的邪恶人力资源主管或者滥竽充数之徒;即便这种人确实存在，也会很快被淘汰出去。在这种公司里，我们会发现高管团队更多关注的优先事项与目标是怎么才能让员工变得更加积极、忠诚以及快乐。当然，这种模式反过来也是能够产生作用的。人力资源管理者的具体行为可以对高级管理层推动的文化产生普遍影响。
这就是说，与人相关的事务总是会呈现出钟摆曲线模式的趋势。表现最为出色的人群会聚集到曲线的一端，在另一端则将是无能之徒的集合，而其他人就位于两者之间。归根结底，所有人都将以个体形式存在。而在推进统一文化方面，规模越大的公司面临的挑战就越严峻。这就是人力资源行为背后的第二项因素。它始终属于一项个体层面的执行工作。
因此，最终的结论就变成了：如果我们已经了解到所在公司的文化以及被分配下来的人力资源人员的情况，就拥有了足够的信息来作出如何进行有效合作的正确决定。信息就是力量。我们在开展工作的时间一定不要忘记利用这一点。
造成企业转型升级难的最大瓶颈其实还是人力资源管理上的落后，以下YJBYS小编为大家提供战略性薪酬体系目的和价值，供大家参考借鉴，希望可以帮助到大家。
在人口红利消失殆尽和转型升级的双重压力下，几乎每一家企业都感到了“HR”这个词的重要性。但是，中国企业天生就的习惯一次次地用自己的悲剧去验证别人的科学理论，顺便也证明自己的无知和短视。想当初，HR管理这个理念被引进中国时，很多企业都是嗤之以鼻，即是引进了的也是在挂羊头卖狗肉，很多组织的人力资源部至今都还做着与人事部同样的工作。当然，很多企业也都为忽略和轻视人力资源而付出了惨重的代价。
事实告诉我们，造成企业转型升级难的最大瓶颈其实还是人力资源管理上的落后，这种落后又致使了三种人力资源管理困惑。
一是“员工素质低之困”。
中国企业的员工素质低早已是世界公认的事实。“人均绩效不到美国的五分之一，甚至连印度都不如”，这就是最好的证明。素质低主要体现在三个方面。A、文化少：有文化的眼高手低，做不了实事，没文化的起点又低，理解能力差;B、素质差：素质差主要是指专业能力和职业化程度低，专业能力差可能只是次品，而职业化程度差就是危险品了，很多企业都在这上面吃亏;C、“错误多”，员工犯错本来也不怕，怕的是“简单错误天天犯”。在中国的企业里，刚刚地就是这个事实。而比这个事实更让人悲痛的是：每一个人都不认为自己素质低，每一个人都想做老板，尽管每一个人连自己的事都做不好。所以，提升人力资源素质就是企业持续发展的当务之急。
二是“干部成长难之困”。
作为骨干，管理干部在组织中的作用有目共睹。“兵熊熊一个、将熊熊一窝”的古训就是最好的明证了。可是，在中国，升职的不少，但真正称职的管理者却不多，真正具备管理能力而又有职业素养的管理者可能真找不出几个。这句话或许会伤及很多人，但是“覆巢之下安有完卵”这个道理大家应该都懂的。《彼得定律》应该是为中国企业的量身定做的了。这也是企业“员工素质低”的主要原因没有带团队的能力啊。
除了“关系人情”之外，中国社会提拔人才还有个习惯技而优则仕，技术熟练的都来做官。但现实却是“技而管就死”。技术型领导管理失败的案例俯拾即是。这是因为技术人才大多智商很高，但大多谨小慎微，而且喜欢钻牛角尖，遇事容易认死理，不接受别人意见，自大，沟通能力和意识都差，这些都是带团队的大忌，所以一管就死。“拉着黄牛当马骑，谁知马儿难着力”是中国企业干部人力资源的真实写照。但是，干部不称职其实还不是问题，问题是这些人长期的不称职，长期的不成长，中国企业“王小二”形象自然也就不可避免。
三是“企业管理乱之困”。
人的现代化是企业现代化的前提。凡事都是因果，既然“人员素质差”，既然“干部成长难”，那么“企业管理混乱”也就在情理之中了。这种乱主要表现在：“高层做中层的事、中层做基层的事、基层做员工的事、员工则无所事事，质量靠QC来抓，进度要客户来骂”。而企业一乱，所有的人、所有的资源都会集中救火去了，“救火式管理”就成为中国企业的标志。什么培训、什么改善和提升，有空了再做吧。而中国企业“有空”的时候，基本上也都差不多了，也没必要没机会提升改善了。
没有基本的人力基础，自然就不能维护企业基础的日常运行，这时，任何的“转型升级”也都只能是臆想。但是，很多时候，答案就在问题里，要解决这些人力资源困惑，还得在人力资源过来科学里寻找答案和方法。众所周知，人力资源管理的最主要只能就是开发人力资源、提升组织绩效，而开发提升人力资源的主要手段就是系统的培训和学习。也就是说，变革组织思维模式，提升人力资源战略，建立企业内训系统，构建学习成长平台，打造学习型组织，就是所有企业的当务之急。
企业战略是企业为实现长期生存与发展，在外部环境与内部条件分析基础上，对企业发展目标及实现的途径所做的全局性策划，下面是YJBYS小编为大家收集的中小企业的战略分析，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友!
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