团队管理，我给自己挖的那些坑

摸着石头过河带团队，给自己挖了很多坑，下面说其中的几大坑，给大家乐乐。

团队管理，我给自己挖的那些坑

一号坑：闷头苦干，疏于管理。

当时从产品部调去运营部，一来不熟悉那边的工作，二来也习惯了自己闷头做事，调去运营部之后我就只管自己一个人工作，不管队友们撒野。

一开始开团队会议的时候，同事们提出的问题，我都一头雾水不知如何应答，更别提替大家出谋划策排忧解难了。两三月后，整个团队仍旧没有因为我的到来而出现一点好的改变。

摸清业务之后，我才逐渐发现部门的问题所在，慢慢从实际工作中脱离出来，抽出一部分时间来琢磨部门的工作方向、组织结构、绩效管理、部门间合作的规矩等。这样，在部门停止不前几个月后，才开始出现了一点转机，工作才慢慢规范起来。

最大程度地发挥每位团队成员的长处，引导成员解决问题，激励团队不断前进，是每位管理者的责任。如果管理者只顾自己埋头苦干，而不顾自己身为管理者的责任，就会使团队更糟糕，管理者本人也会失去团队的信任。

二号坑：遗失目标，得过且过。

从实际工作中脱离出来之后，我没有为团队找到方向，整个团队在当前任务下工作。长期下去，大家都觉得自己在做着没技术含量的重复性工作。其他团队不要做的工作都推给我们了！有人在抱怨，有人得过且过，团队士气也一蹶不振。

我就在想，我们团队的定位究竟是什么？那些低价值的工作究竟是我们做，还是需要推给其他部门做？还有没有其他事情更有意义的事情？

运营部门一直处于“打杂”的状态，多出的任务经常扔给我们部门。由于我们部门招聘门槛最低，至少从成本角度来说，处理那些“手工活”无疑是最好人选。

带着上面的疑问，我向老板求证。果不其然，运营部门被定位为支撑部门，专门处理数据信息的加工以及客户服务。“那直接把部门的名字改成客服得了。”虽然猜中了结果，可我心里仍不是滋味。“暂时就这样”，老板也不理会我。

虽然如此，可我也不能坐以待毙啊。看起来没技术含量的工作，能不能提高点效率？能不能让大家在工作中得到提升？我这个部门的负责人，向上没有升职加薪的话语权，如果向下也不能提升大家的职场竞争力，那我这负责人就是白做了。于是，作为团队管理者的个人目标就出来了。

作为初创公司，客户、用户量极少。这种情况下，产品和服务就是公司的竞争力。提升服务质量是运营部当之无愧的目标。虽然我们不是产品部门的同事，但毕竟大家同坐一条船，作为一线运营，为公司产品出（指）谋（指）划（点）策（点）显然也是不可推卸的责任。于是，团队的目标也浮出水面。

我想，一个理想的管理者应该秉着“我不怕我们团队吃亏，就怕公司吃亏。我不怕自己吃亏，就怕团队吃亏。”这样的态度做事。有了这样的态度，就会思考出对公司对团队都有利的目标，以目标为导向，这样大家都不会迷失自己。

三号坑：心肠手软，优柔寡断。

我刚从产品部调到运营部的时候，老板悄悄跟我说，他觉得我们部门A同事工作能力不行，产出很少，要求我把他解雇了。由于“新官上任”，我决定了解情况再说。

我发现A同事工作经验都有10年左右，在公司做了1.5年。他工作效率低下，而且错漏百出，但是愿意听取意见，需要耐心地手把手培训。

我把情况反应给老板，老板的意见是“我们是创业公司，没时间教育和培养他们”，“效率这么低，出错率这么高，分明是责任心出问题”，于是，要把效率低下错误百出的A同事给解雇了。

在我们决定解雇低能A的时候，HR站出来了。HR主管开始做我的工作，意思是要留住A，把他改造好。我又动摇了。我就向老板申请“改造” A同事。

直至有一天，A的问题终于爆发了。由于他的不负责任，损害了客人的利益，更糟糕的是，A还对客人进行人身攻击。我们终于忍无可忍，当天要求他道歉之后，解雇了他。

直至最后，我才知道，HR之所以阻挠我解雇A，是因为A已经通过了试用期，没有足够的证据证明A不胜任工作。HR“怕麻烦”，才希望留住A，把A培养起来，省去解雇的麻烦。

最近由华为掀起了“裁员潮”。说实话，在没经历这些之前，我会义愤填膺，抱怨公司冷血、不顾人情。可是，如果今天企业不去淘汰不适合的员工，明天企业将会被社会淘汰了。

别指望你能改变员工。我们要分清楚哪些是可以改变，哪些是不可以改变的。责任心是很难改变的。对于消极怠工、责任心不强的员工，当断则断，必须果断。

团队管理，我给自己挖的那些坑

人生何处不是坑，我给自己挖了好多坑，这一路跌跌撞撞，还好没有把自己活埋。

最大的坑，还是老板提前挖好的。没做过运营，干嘛去管理运营团队啊？既然给我发工资的老板都不怕，我还有什么好怕的！