战略的本质是选择，有所为，有所不为。通俗一点解释就是到达哪里？怎么实现？通过什么路径？差异点在哪？
产品战略规划经常用到的方法是【十步法】，其内容主要包括：
有没有机会？
机会大不大？
机会好不好？如果是个好机会，凭什么能抓住这个机会？
抓住机会后的愿景是什么？有什么样的目标？
达成目标的必要条件是什么？
怎么样才能达到设定的目标？
实现目标，投入和产出分别是什么？
实现目标过程中可能会遇到什么样的风险？采取什么样的对策？
需要什么样的资源支持？
具体的行动计划如何制定？
战略规划是一套系统的思维方法和方法论，不能说掌握这种思维方法之后就一定能成功，但至少能提高成功的概率，切记不要走向不干和盲干两个极端。需要重视产品战略规划，方向错了，再怎么努力也是白搭，选择真的比努力重要得多。
战略规划常用工具
1 战略地图
企业只有通过人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立创新优势和效率（内部流程），进而将特定的价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）的一种战略规划工具。
绘制公司级战略地图主要有六大步骤:
第一步，确定股东价值差距（财务层面）
第二步，调整客户价值主张（客户层面）
第三步，确定价值提升时间表
第四步，确定战略主题（内部流程层面）
第五步，提升战略准备度（学习和成长层面）
第六步，形成行动方案
2.差距分析
指在战略实施的过程中，将客户实际业绩与战略期望的业绩进行对比分析，进行战略的评价与修订。差距主要表现为四种:
1）产品线差距：缩小这一差距需要从宽度或深度方面完善产品线，并引进新产品或改进产品。比如新建院线自建网上订票产品线。
2）分销差距：可以通过扩展分销覆盖范围、提高分销密集程度缩小这一差距。比如拓展更多的电影院线。
3）变化差距：客户使用这一战略的目的是鼓励没有使用过该产品的人试用，而鼓励现有的使用者消费更多的产品。比如拓展大企业客户市场、引进会员卡和优惠券机制。
4）竞争差距：可以通过从现有竞争者手中夺取额外的市场份额来改善公司的地位，从而弥补这种差距。比如通过提升线上购票选座、线下观赏体验及整体用户体验来抢夺团购以及其他第三方网络购票服务提供商的市场份额。
3.SWOT分析
是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、弱点及核心竞争力之所在。SWOT分析有四种不同类型的组合：优势–机会（SO，增长型战略）组合、弱点–机会（WO，扭转型战略）组合、优势–威胁（ST，多种经营战略）组合、弱点–威胁（WT，防御型战略）组合。
优势主要包括核心技术、充足的资金、良好的客户认可、高的市场份额、高的生产率、高的产品/服务质量、合理的内部流程、较低的生产成本、强的研发能力、优秀的管理团队、优秀员工、专利、好的渠道、政策保护、杰出战略等。
弱点主要包括较低的核心竞争力、过时的厂房、陈旧的信息系统、缺乏资金、没有相应的专业知识、内部权力斗争、高成本结构、低水平的营销队伍、三流的渠道伙伴、低的产品质量、原材料供应紧张、政府政策不支持、管理水平、低劣品牌等。
机会主要包括进入新市场、拓展我们的产品/服务范畴、增加客户基础、相关领域的多元化拓展、满足市场高增长、增加客户满意度、转向海外、及时掌握新技术、满足新消费群体、兼并其他公司、应对政策法规等。
威胁主要包括不断增加的竞争者压力、替代产品出现、对我们的产品/服务市场需求放缓、汇率波动、客户削减投资、经济衰退、需求变化、不利的政府管制条例、不断提升的消费者期望值、影响环保等。
4.PEST分析
指宏观环境的分析，P是政治（Political System），E是经济（Economic），S是社会（Social），T是技术（Technological）。
5.发展驱动力分析
驱动力=动力+阻力。发展驱动动力一般包括产品或服务创新、技术创新、流程创新、商业模式创新、知识产品或专利、替代品缺乏、掌控渠道资源、掌握关系资源（垄断性资源）等，阻力一般包括用户缺乏支付意识或支付能力不足、竞争对手实力比较强大、市场不成熟还需要培育、缺少核心资源等等。
收入=访问者×转化率×客单价
6.波特五力分析
1）竞争者结构分析。
2）与上游谈判能力的分析。
3）与下游谈判能力的分析。
4）进入者分析。
5）替代品分析。
7.BCG矩阵分析和麦肯锡三层面法
波士顿BCG矩阵评估与分析现有产品线
1）瘦狗型产品：市场份额低、市场增长率低的产品；
2）金牛型产品：市场份额高、市场增长率低的产品；
3）明星型产品：市场份额高、市场增长率高的产品；
4）问题型产品：市场份额低、市场增长率高的产品。
BCG矩阵的策略大致可分为四种：逐渐放弃或是卖出瘦狗型产品（低成长、低市占）；抓住金牛型产品（低成长、高市占），并尽量挤出现金；投入现金（相对少量），并保持明星型产品（高成长、高市占）的竞争优势，确保高BCG矩阵的策略大致可分为四种：逐渐放弃或是卖出瘦狗型产品（低成长、低市占）；抓住金牛型产品（低成长、高市占），并尽量挤出现金；投入现金（相对少量），并保持明星型产品（高成长、高市占）的竞争优势，确保高
8.价值链分析
产业价值链指的是供应商供给——制造商转变——经销商流通——最终用户消费
一般评估用户的价值主要有两大维度，一个是消费能力，另一个是忠诚度。根据消费能力的高低和忠诚度的高度组成矩阵分析，可得出四类价值用户：
1）最有价值用户（VIP，消费能力高，忠诚度也高），针对此类用户的战略是走彻底的奢侈路线。
2）高价值用户（消费能力高，忠诚度低），针对此类用户的战略是走稍微加点钱就可以享受奢侈的路线。
3）普遍价值用户（消费能力低，忠诚度也低），针对此类用户的战略是走价格要低，但质量感觉要好的路线。
4）口碑价值用户（消费能力低，忠诚度高），针对此类用户的战略是走彻底的低价路线。
9.基本竞争战略
基本竞争战略主要有三种：成本领先、差异化和细分市场战略。
成本领先比较容易理解，指企业通过降低自己的生产和经营成本，以低于竞争对手的产品价格，获得市场占有率，并获得同行业平均水平以上的利润。
差异化战略最常用的战略则是反着来，采用逆向思维法（从事务相反或相对的角度进行预测或竞争），跟竞争对手对着干：竞争对手收费，自己就免费，跟竞争对手的商业模式相冲突。
细分市场战略通俗一点解释就是找竞争对手的盲点或看不上的点进攻。就跟生活中骑自行车上坡一样，直走很困难，反而走S形曲线会容易得多，这有点“曲线救国”的意思。
网友评论