新年伊始，三节课也经历了较大幅度的组织结构调整。

一个组织从50人到150人规模，势必会面临着完全不是一个量级的挑战。作为一个见证了从50扩充到150人的「老员工」，确实感受的出，叫不上名字的大佬们越来越多了。

在经历了2018年底的收官大战+三周年的两场硬仗，我却发觉，团队规模的扩大，战斗力却并没有随之削减。如果说未来设想的团队战斗力是什么的一种模样，大概就是三节课这种吧。

无独有偶，小米在2月18日，也调整了一次人事架构，小米告别了引以为傲的扁平化管理，选择层级化。

层级很少的团队，汇报简单，基本不怎么需要开会，直接靠吼就是了，上面有愿景，中间有传达，下面有结果，效率极高。

三节课在1016的日子，也是如此。站着开会，坐着开会，背靠背隔空喊话式开会此起彼伏，如今搬家之后，五个会议室基本上天天爆满。

在这一年里，见证了很多「以解决核心问题而成立」的小团队，并且一次次的攻克了这些难题，而在今年，有幸也进入了一个代号FT的项目组，也更切身体会到了，一个超强战斗力的团队，应该有的样子。

大团队，靠归属感

精英团队做事靠的不是一两个自带主角光环的明星，也不是英明神武令行禁止的领导，而是所有人的高度合作，各显身手。促成合作的第一步，是安全感带来的认同感。

团队内的成员都愿意彼此合作，才能有战斗力，也因此，这种合作，是需要靠着「归属感」完成的。

往大了说，就是企业文化。

在很长一段时间，我都有着一种想要「寻找什么样的团队才是好团队」的梦想。在16年工作的第一年，团队朝气蓬勃，项目也很有前途，但是却最终免不了一场内部决裂，而这次决裂甚至导致了60%的人离开公司。

17年一整年没有工作，也时常跟朋友讨论，什么样的团队和伙伴，才是有战斗力的。来到三节课后，会发现，其实我们缺的并不是能力，还真是玄学「愿景」，是的，也就是「信仰」。

比如，三节课的企业文化，有着「人文情怀」的基因。这种基因最直观的感受是，虽然我们有着显性的上下级关系，但是依然是有着强烈的「羁绊」，而这种羁绊所带来的在工作上的感受，远胜「同事」。

这叫「伙伴」，为了共同实现一个目标和愿景的「伙伴」。

这种愿景和信仰，并不单单是说「画饼」。饼谁都会画，但是承诺的可不都能实现的，安全感，不一样。

心理学家做过一个很有意思的实验。假设现在正在下雨，你在一个车站等车，冷得瑟瑟发抖。这时候过来一个人找你借手机，那么请问，下面两种向你借手机的方式，哪种会让你更愿意把手机借给他？

1. 他直接走过来问你：“能不能把你的手机借我用一下？”

2. 他过来先说一句“真是的啊，这雨下的（I’m sorry for the rain.）”，然后再说“能不能把你的手机借我用一下？”

实际上，正因为第二种方式多说这么一句话，就让借手机的成功率大大增加了。

心理学家分析，这句话拉近了两人之间的距离：你在雨中很难受，我看到了，我对你的处境表示同情。这就给人带来一个安全感，而安全感又会带来认同感，于是你就会更愿意合作。

领导的首要作用，就是给团队提供安全感，比如：

* 要鼓励团队每个人说话，让人发挥；

* 认真倾听，让人知道自己的意见是有价值的；

* 领导要首先向员工说明自己也会犯错，并且鼓励员工随时指出自己的错误；

借用CEO常说的一句话：“老板不傻逼，员工很正常”。

英雄主义觉悟

”创业，在从0到1甚至是从1到10的过程中，是可以依赖，甚至很多时候必须依赖于英雄主义的。很多时候，创业早期能否生存下来，或能否赢得自己的一方根据地，往往必须依赖于创始人或核心团队在某几个核心战场上的战斗力和发挥。”

对于黄老师的这句话，深以为然。

很多项目的开展，其核心的推动因素，都是要强依赖于「个人英雄主义」。比如现阶段参与的服务升级的攻坚克难项目，若不是有着舜姐的引导和梳理，怕是要效率低很多都不一定能够达到现阶段所讨论出的MVP计划。

但这并不是说团队的其他成员就成了「纯执行者」，而是说，身为一个团队的每个分子，都需要扮演「英雄主义」的觉悟。

这个逻辑很好理解。每个团队的成员都会有属于自己的定位，我们各自也会有自身的强项，有的人善于沟通，有的人则善于协调和管理，有的人善于学术研究，而有的人，则做事激进。

不同的性格和做事风格，决定了团队需要所有人的帮助和奋战。以FT三个月以来的感受来说，每个人都在扮演着「英雄主义」，在遇到问题和困难的时候，都敢于表达自己的观点和想法，且勇于承担下这份责任，甚至给出了超预期的结果。

这不是一个人的英雄游戏，而是我们所有人充分思考下的团队英雄主义，这是一种「事业心」，这甚至决定了，你在这个团队的分量与重要性。

一个有事业心的人，才能领悟到「英雄主义」的魅力，并不是独断专行，而是「所见略同」，也才能在彼此的协同中感受到彼此的力量，也才能追求更强大的自己。

如果有一天，发现你可有可无，甚至团队的很多重要事情都与你无关，没你参与的份，甚至忽略掉了你的存在和价值，那么，这个团队，也就不再需要你了。

这才是最可怕的。因为所有的具有超高战斗力的团队，其中的每一份子，都发挥着举足轻重的作用。

我虽不是无可替代，但是我贡献了这个团队战斗力中，属于我的一份。

即时反馈

《强力瞬间》的作者曾经引用过一个案例。说老师个学生最好的一种反馈，是下面这样的：

“XX同学，我对你有非常高的期望，我认为你完全可以做到更好。基于高标准，我在你的论文中找到了一些毛病，希望你能好好修改。”

这一招非常非常有效。《文化密码》的作者科伊尔也引用相关的研究说，最好这的反馈包含三个元素 ——

1. 你是我们队伍的一部分。

2. 我们队伍是个特殊的队伍，我们有非常高的标准。

3. 我相信你可以达到这么高的标准。

换言之，一个团队的成员，如果经常互相鼓励，互相激励，互相高标准式的反馈，才能建立团队内部的互相信任。

我在加入FT项目之前，舜姐找我聊了一次，问我是否有意愿能够加入这个团队。那个时候我是很忐忑的，因为这事关公司的一些重要的布局，如此重大的任务，想想是既有忐忑又有冲动的。

若是论研究能力，自然有严谨且能够沉得下心的教研扛把子担当，若是论教学运营能力，也有非常优秀的负责人随时待命。

但或许是我两方面都有经验，且还做的不错，成了一个「较为特殊的存在」，这样的反馈，让我有了高标准去准备打仗的觉悟。

在加入团队之后，舜姐的团队纪律第一条，就是「快速反馈」。

之所以再次强调快速反馈，原因有二：

第一，快速反馈可以让所有团队的成员，立刻了解和知晓当下所有人的工作推动和进展情况。若所有人周一布置任务，都等到周五ddl才慢慢悠悠的提交自己的进度，那效率非常之低，甚至返工的概率也要高出数倍。

这不难理解。没有交流，就没有碰撞，甚至即使我们所有人都在会议上讲清楚说明白都懂了，也不能确保做出来的东西，就是我们所理解的那样。而一旦出现偏差，则等同于这一周的时间白废掉了。

第二，快速反馈能够让我们同时以多元视角推进工作。受制于经验，视角和能力，总会有限制，而如果所有人都能完成一点儿就快速同步，沟通，反馈，那么相当于在任务进度的10%就开启了「多视角外挂系统」，多样化视角的威力，就是不断的拓宽视野和想象力。

也只有这样，最终呈现的100%，才是令人惊叹的产物。