我做了一件几乎所有的创业者都不会做的一件事情。
那就是，退回了投资人的钱，拒绝了用户的期待，关掉了很多人觉得潜力无限的公司。
这可不是什么“快速失败，快速学习”的套路。经过7个多月的玩命工作，我们其实已经有了一支非常出色的团队，产品的测试版也饱受种子用户的欢迎和赞许，并有相当一部分的人愿意付费使用（加起来差不多有25万美元），但我还是决定关门大吉。
我的员工和投资者都认为我疯了，他们不解的同时更加不爽。但我却觉得自己做了一个无比正确的决定。请听我慢慢道来。
尽管我司的业务看起来无比正统，团队和产品也很出色，但却有一个致命的缺点无法弥补——这对于创业公司来说太正常了。我的员工和投资人都觉得我应该收下这笔融资的钱，慢慢去考虑如何解决这个问题。我曾经创立过4家公司，有的关门大吉，有的破产跑路，我当然知道创业公司应该这么做。但这一次，我的感觉说不。
因此这篇文章的目的一是向各位看官解释我这么做的原因，二我很想知道，如果你们在我的位置，在那样的处境下，你们会如何决定？
我的这家公司名字叫作“ContractBeast”，“合同野兽”，嗯，我很喜欢这个名字，野蛮而不失优雅。它提供基于SaaS的合同生命周期管理服务，也就是CLM（Contract Lifecycle Management）。如果你没有在大公司服务过，那么你很可能没有听过这个概念。简单来讲，CLM涵盖了合同（电子合同及书面合同）的发起、谈判、签署、存储和访问控制等服务，同时也有合同到期提醒、谁应该负责合同续签的类似服务。
CLM是那种典型的需求旺盛但竞争惨烈的领域。CLM在全球有大概76亿美金的市场空间，但同时也有超过80家公司在这个战场上无情厮杀。这还没把那些近些年逐渐兴起的电子合同、电子签名公司算在内。几乎所有的这些公司都扎堆在企业级领域，他们都有着非常长的销售周期，都采用从上至下的销售模式，都依赖于咨询和定制发展和转化客户。
你看，这是一个急需颠覆的超大市场。SMB的中端市场几乎无人问津，而大企业客户的高端市场溢价满天。所以我创立了ContractBeast来切入中端市场：我们的服务很轻很简单，无需高昂的使用成本，也不提供任何忽悠式的咨询服务，我们先从SMB做起，做出来声色再去搞那些大户。
孕育“野兽”
我们决定做CLM的消息不胫而走，很多用不起那些大型CLM软件的用户纷纷过来询问什么时候才能用上我们的产品。节奏很不错。我们在接下来的几个月里快马加鞭、夜以继日的打磨产品，快速推出MVP，获取种子用户的反馈，并改进产品。
那段时间，我每周工作70个小时以上。功夫不负有心人，我们终于在3月初的时候发布了内部测试版，35%的用户在注册试用了我们的产品之后选择继续使用，一周至少3次登陆系统，这个转化率在SaaS服务里相当不错。虽然我们的UI还是非常的糟糕，但功能基本到位了，用户也都忽略不计，毕竟这还只是个内测版，打磨提升的空间很大。用户瞬间爱上了这款产品——这可能为他们省去了不少管理合同周期的时间和麻烦。
我们的团队非常激动。潜在的投资者们也是乐开了花。
但我开始逐渐注意到一些问题。尽管这些问题在一开始不足挂齿，但却让我久久不能释怀。我注意到，尽管用户对于ContractBeast的服务赞赏有加，但实际上他们只用CB记录了非常少的一部分新合同——而不是全部。
于是在接下来的两周里我开始登门造访一些内测用户，在他们工作的时候站在边上观察他们如何使用CB，并听他们讲打算如何使用CB。当然了，最重要的是直接询问他们为什么没用CB管理所有的新合同。由此引发出一系列的产品建议。
当我们说起用户建议——这可是一个非常大的话题。有时候用户能够给出一些非常实用的产品建议，但大多数情况下，用户仅仅是给出建议罢了，他们其实根本没有那么迫切的需要这些特性。
当用户对产品不够满意却说不出个123的时候，他们往往就会给出一些莫名其妙的产品建议，比如什么用AI来智能分析合同内容啦，比如建立一个强大的合同内容搜索引擎啦。这些建议不能算完全不靠谱，但是都不能解决为什么他们没有用CB来记录管理所有的新合同这个问题。
我开始变得夜不能寐。用户说很喜欢我们的产品，也保证会常用、多用，但事实是，他们的活跃度没有产生任何变化。这就好比你是一款团队协作软件，而别人只用你的产品写日报周报；你是一款销售管理软件，但别人只用你的审批和签到模块；你是一款任务管理软件，而别人只用你做文件共享.......这有些不对劲。
在5月的某天凌晨，我早早的爬起来，坐在窗前啜一杯咖啡。在看了大概40页的用户反馈笔记之后，我突然灵光一现：CB的服务只有在长久使用之后才能够给用户带来精准度和效率的提升，这通常需要几个月。但却无法提供现成的、即时的好处给用户。
这就好比，一个坚持锻炼身体半年的人才能意识到锻炼的好处，坚持写日记三个月以上的人才能把握生活的节奏感，但单独一天的锻炼和零散的笔记对于用户不产生任何正面影响。所以他们才没有使用CB去勤劳的记录和管理每一个合同，尽管他们只要能坚持下来，CB一定能够充分的回报他们。
所以这可能并不是产品的缺陷。而是人性的缺陷。和产品作战，我还有些胜算；但和人性作战，我一点儿把握都没有。
培养“野兽”
面对这个困境，我们有两条路可以走：1）改变市场策略 2）改变产品策略
对于第一条，目前CB采取的市场策略仍然是面向个人消费者，我们开通了自助升级服务就是期望这些个人用户能够在试用后自主转化成付费用户。将策略改为传统的顾问式销售，从上至下也不失为一个转变策略。因为个人用户一向不喜欢进行长期的打算，但企业里的CIO们却通常看的很远，能够将产品的使用延续下去。
但这种销售模式非常的昂贵——至少比目前我们采取的内容营销和SEO要贵的多得多。为此我们势必要大幅调高服务价格，这将会使我们脱离目前所处的中端市场，并且直接和市面上成熟的其他同类公司进行竞争，他们有更多的钱、更多的资源和更多的先发优势。这显然不是一个非常明智的选择，走这条路，无异于找死。
那么第二条又怎么样呢？我们必须改变产品，让产品能更快的抓住用户，在更短的时间内取悦这些个人用户。但SMB的用户们从来不会把合同管理看成是非常要紧的需求。所以除非我们能够找到一些方式，在用户一开始试用时就诱使他们成为付费用户，否则接下来的转化将会非常困难。
我们将用户的反馈建议表再一次拿来研究，尽管有些建议的确非常不错，但没有一条真正符合那些让用户立刻倾心、持续使用的特性。
我们开始进行高强度的内部头脑风暴，希望能够找到这么一些“万金油”的产品特性，但几周下来，效果也同样不够明显。因此，走这条路，无异于等死。
就在这个时候，投资人开始准备拨钱了，一些兼职的员工也在考虑全职来做这个事情。我想，是时候果断按下退出键了。
杀死“野兽”
投资人和我所有的员工、好友都认为我应该先拿下融资，接着慢慢想办法解决问题。剧本通常都是这么写的——我拿了投资人的钱，当上CEO，然后花光这些钱，至于成不成那是另外一回事。反正用的不是我的钱。
所以当他们看到我只是简单的按了退出键，什么也没做的时候，多少有些恨铁不成钢以及恼羞成怒的意思。
但我真的什么也没做吗？事实上，无论拿不拿这笔钱，我们在之前都已经想了所有能想到的方法，但无论是市场现状还是用户反馈还是头脑风暴，都没有办法帮我们逃离困境。这就是事实，和钱无关。
作为投资人，他们有着一套自己的风险和收益的评判体系。对于他们的来说，风险是钱，收益也是钱。但对于创业者来说，我们的风险和收益体系却有所不同。
当我决定是否退出的时候，我考虑的是这笔钱、这个业务是否值得我继续卖命，是否值得我一个礼拜70个小时的工作，是否值得我日日夜夜的操心和关注。同时我无比确信，时间对于我来说肯定要比钱对于投资人来说显得更加重要。他们可能会向很多不同的项目投很多的钱，甲败了还有乙，乙败了还有丙，但我却只有一条命，一辈子。
缅怀“野兽”
我关掉公司的几个礼拜之后，当初的忧郁、遗憾和痛苦都已经不复存在，取而代之的是无比的释然和坚定：当初的退出是多么正确的一个决定。
我不确定这篇文章的读者是否跟我有过相同的经历，但我很好奇，如果你是我，你会怎么做。
或许你会和我一样，理性的评估一番之后转身走人？还是勇往直前，拿了钱去创造自己的命运？
但有时候，把钱放在桌子上不动，也许是最明智的决定。
本文首发于Medium，作者是ContractBeast的创始人Tim Romero，他是一名连续创业者。
文章由SaaS学堂特约撰稿人 袁春阳 编译，他在Moxtra负责市场工作。
➤SaaS学堂是国内广受读者欢迎的SaaS学习和成长社区，我们每周都发布一些有见解的深度文章，以及以摘要形式精心整理的业内新闻、产品评测、招聘信息、成长黑客、创业家访谈等内容，欢迎关注我们，与我们一起学习、思考，一同成长、进步。
✉SaaS学堂投稿邮箱：hello@saaspad.com
网友评论