全能项目经理明白在组织当中人员的重要性，以及组织所取得的这么多成就——或者没有取得成就——是多么依赖于组织文化。纽里·布拉斯科·帕斯特（Núria Blasco Pastor），一位就职于西班牙巴塞罗那Tepsa公司的项目经理，分享了她在这些领域的经验。
有些人有广泛的技能与他人一起建立优秀的、自然的、同步的、积极的和友好的人际关系。有些人则不具备这种技能。如果你有这种技能，毫无疑问，这是不错的开始，但这还远远不够。如果你不具备这种技能，你依然可以做一个出色的专业人士。即使你不是聚会上最受欢迎的人，你依然可以是一个很好的项目经理。
具备先天的社交和情感技能是很好的事情，但是有如下两点或者三点值得记住。
每个人都是不同的。这种说法看起来是废话，然而却很容易被忘记。我们不得不多次调整我们的行为来成功掌控团队当中不同的个人。
你可以学习新的技能或者提升已有技能，如果你真的愿意这样做。然而，在开始漫长的改进之路之前，问问自己，你是否真的愿意这么做，并且愿意为这项活动奉献精力。
打个比方。朋友和同事是两种不同的人群，如果一家公司选择你作为他们的项目经理，他们就期待你的言谈举止表现得职业化，而不只是一个友好的老板。
和人打交道不是一件容易的事——我强调多少遍都不觉得过分。
和人打交道是我们的工作描述中的一部分，如写邮件或参加会议。我花了很长时间才最终意识到这一点。处理一个紧张的进度表，一个质量问题，或者和一个刻薄的人打交道，这都是我们工作的一部分。因此，如果我尽力满足进度表，满足制定好的预算，以及满足质量目标，我必须在和人打交道的时候也尽力。更深层次地说，和人打交道是我们工作中最重要的一部分。我的个人经历告诉我，如果我真的想实现项目目标，我必须要对刻薄的人也展示出专业的言谈举止——不只是关注于我们的不同——这非常有帮助并且有效果。
我在一家很好的公司工作，并且我很热爱我的工作。我们公司在过去的10年中有很大的发展，公司花了大量的精力来拓展业务，做技术上的改进，以及回顾运作流程。我升职做了工程经理，并且不得不执行一些隐形的PMO的工作——而后我意识到依然有提升的空间。
我学习了项目管理和《PMBOK®指南》，并且说服高级管理层来设计和实施一套裁剪后的项目管理方法论来帮助我们改进。高级管理层了解这是使我们在未来不得不面对的激烈竞争当中胜出的唯一方式，并且懂得采用项目管理方法是公司下一步发展和创新的必由之路。幸运的是，这个倡议得到了最高管理层的全方位支持，我们确实开始进行柔性文化变革。
说起来容易做起来难。第一年我们致力于学习项目管理和分析我们当前的组织，第二年我们致力于设计、沟通和培训用户使用新的方法论，第三年是整合资源的一年（我希望是！），然后我期待第四年在实践当中不断调整方法论。我坚信深层次的文化变革往往进行得缓慢柔和，而不会是翻天覆地的，深度的革命是在几乎觉察不到的情况下进行的。有些日子我觉得我们不会成功了，但是我依然以专业方式引导着这个流程。另一方面，有些日子我会觉得我们在正确的路上。每天我都说服自己，这是在复杂的组织当中管理项目的唯一方式。
在我看来，要想使文化变革产生的影响时间越长，就要越缓慢地实施。欲速则不达。
作为一种伴随效应（一旦你开始分析当前的流程，你会发现总有比你想到的更多的东西要去改进！），我们在相关领域开始了类似的改进倡议，如采购和投资控制领域。我们发现了这些流程之间的协同作用，并且我们采用相似的方案来回顾这些流程。有一些适用于项目管理的流程对这些领域也非常有用。文化变革的种子正在发芽！
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