1-德鲁克在《管理的实践》一书中，特别强调：管理者除了拥有专业能力之外，还必须要担负起他们应该担负的责任。对于每一个团队的核心领导人来说，获取团队成员的信任，就是应该担负的责任。
基于 “ 认同 ” 的信任，是最高级别的信任。
2-一个人对他人产生信任，无非是以下三种途径：
A.反复打交道而产生信任。
B.有一套制度体系来作保证。比如，很多人因为对于某个组织的价值观和声誉有信任，因此会愿意加入到这个组织中来。
C.某种人际特征而产生信任，比如大家都是校友，是亲戚的朋友。
一个健康团队中的所有信任，最初都来自于对于团队领导者个人的信任，因为大家相信这个领导者，彼此之间才在合作中发展出横向的信任关系，信任是连接团队的最强粘合剂。
3-信任的来源：诚实正直。没有这一点，很难让人对你产生信任，团队也不可能有真正的凝聚力。
4-通过对核心领导者的信任感，团队成员才有可能在彼此之间建立起广泛的信任感，团队成员的事业感，在很大程度上就是来自于对于领导者的信任感。缺乏信任是团队建设的大障碍。
5-《团队协作的五大障碍》一书中，列举了团队协作的五大障碍中，缺乏信任和惧怕冲突，被列为前两大障碍。
团队之所以惧怕冲突，就是因为大家缺乏信任，他们不敢进行辩论，不敢把话说深说透，大家之间是处于相互戒备的状态。每个人都会把自己包裹得很严实，不愿意让别人看到自己的缺点和弱项，同时也不愿意去触碰别人的弱项，并提出改善的建议。整个团队实际上是回避了所有应该解决的重要问题。
团队应该是具有合作关系、追求协同效应的组织，团队成员必须要有深入的讨论，才可能讨论真正硬碰硬的问题，而要做到这一点，就非要有信任才可以。
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我曾经在一个组织中配合过一个糟糕的销售团队（上过宁老师的课，说“群体”或许更合适。但不能否认的是，初衷都是照着“团队”的理想去组建的。暂且不纠结名词了）。这个团队人来人往，两年多的时间内，每半年的平均人员更替率都要超过30%，尤其是一些骨干岗位上的成员也频繁更替。很多人风风光光地加入，灰头土脸地被默默送行。有些人并不是缺少能力，也有人的确做的非常好的，但蜜月期过去，日益维艰。对照今天课程所讲述的内容，我算是明白了主要的症结所在。因为团队领导者的自身能力和自身行事特点缺陷，团队信任没有建立！为了吸引外部成员加入，在入职前和入职初期可以轻易承诺，权限、利益都不在话下，可以说，没有条件地支持。同时，团队领导者经验缺乏（对比一些新进入者，愈发明显），在关键问题上无法发声，无法做出有建设意义的推动行为，对下属的实际需求频繁用“精神安慰”来应对处理。再者，他会在团队内有意地制造一些竞争态势，扶一方压一方，但又缺”管“少”教“，慢慢地，骨干之间和下属之间，表面上一团和气，实际上矛盾重重，彼此不愿意主动沟通。当团队领导者领导力缺失，自己无法真正担当，无法兑现承诺的时候，曾经的美好就都随风飘去。
虽然以前多次听人说过：任何一个团队发展地好也好，发展地糟糕也罢，都是团队领导者一手造成的。尤其当这个团队深刻地印上了领导者的个人痕迹之时。 这个糟糕的团队领导者，自身因为无法真正担当，无法真正诚信待人待事，就无法让骨干产生信任，很多时候就像群龙无首，骨干的信心自然就涣散。因为缺乏凝聚力，骨干之间的沟通，骨干与下属之间的沟通就各式各样，工作开展起来就散乱无形。时间长久了，即使有能力的一些成员，也各怀心思，团队问题百出。
我身边的这个团队，主要问题并不在团队领导者的自身人品，但因为经验能力的缺乏，领导能力的缺失，同样使得他无法担负他应有的领导职责，而这造成了他的工作方式和工作结果都不被下属信任。团队在动荡中颠簸前行。
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