1.小米投资人当年的500万，赚了866倍的价值在哪里？

那在今天的投资界，到底是怎么合伙的呢？这份合伙契约，大概有三个部分。

第一， 权：身份条款。

就像男方和女方，通过婚姻成立家庭一样，资金和眼光，通过合作成立基金。这份婚约，一方叫有限合伙人（Limited Partner，简称：LP）；另一方叫管理合伙人（General Partner，简称：GP）。

有限合伙人出99%的钱，还有1%由管理合伙人出。这样管理合伙人在做出决策时，多少会因为切身利益相关，会更慎重。

这笔钱说好期限，比如5年，或7年，要收回本金和回报。

然后，管理合伙人出力。通常来说，管理合伙人做出全部投资决策，有限合伙人不参与。为什么？因为我没空、也没法给你解释，我是怎么做出判断的。既然相信我的眼光，那就别瞎指挥。

不过，在有些机构，有限合伙人还是保留了对投资项目的一票否决权。

第二， 利：收益条款。

明确分工，划清权力，然后就是怎么分利益了。

管理合伙人付出主要劳动，所以需要每年提取通常2%的管理费，作为基本开支。一张1亿美元的婚约，管理费就是每年200万美元。7年，共1400万美元。这些费用，用于团队工资、办公室费用、差旅等等。

投资的目的，不是我挣你的管理费，而是我们一起挣投资的巨大收益。如果真有了巨大收益，怎么分呢？80%归有限合伙人，20%归管理合伙人。

比如最开始投给小米的500万美元。这只基金的期限，如果是7年，那其中14%，也就是70万美元是管理费。

这500万的投资，赚了866倍，也就是43.3亿。扣掉本金500万，和70万管理费，净赚43.24亿。这其中80%，也就是34.59亿，归有限合伙人；8.86亿，归管理合伙人。

8.86亿美元，大约等于57.3亿人民币。也就是说，第一个投资小米的“眼光”，价值57亿。

第三， 责：风险条款。

可是，投资并不总是赚钱。大量投资其实血本无归。如果赔钱了，责任是谁的？

如果赔钱了，有限合伙人的钱赔光为止。这也是为什么叫做“有限合伙人”。还不够怎么办？投资决策都是管理合伙人做的，所以你要承担所有剩余责任。

这个条款，就给了管理合伙人巨大压力，因为自己可能不仅损失声誉，更要卖房子卖地，倒贴钱把窟窿补上。管理合伙人因此会更加慎重对待有限合伙人的钱。

身份条款，收益条款，风险条款。责、权、利。你看，这是多么精妙、多么环环相扣的一套治理结构，让钱和眼光共舞。

案例感悟一：

在有些行业，资本占绝对主导地位，比如制造业，需要大量资本购买设备，而工人只是“肉体机器人”。资本“雇佣”人才，所以资本享受着“剩余利润”。 第一， 权：身份条款。 第二， 利：收益条款。 第三， 责：风险条款。 今天的留言，先把重点复习一遍，再写写自己投资的，失败经历。 也许是自己比较早的尝到了一招鲜，赚到了第一桶金。07、08年的时候花了不少钱去参加各种学习班，被不同的培训机构洗脑，自己也头脑发热，认为自己所做的行业没大的发展，一心想做个天使投资人，于是把企业交给太太管理，自己抽走了大部分的现金，到处看项目，总觉得外面的机会太多了，同时也投了几个50万以内的项目。由于自己的专业度低，资源也有限，不到两年资金己折腾没了。 没有不好的行业，只有做不下去的企业，当年自己不太看好的办公没备行业这几年依然有企业的高速增长，幸亏我的企业由我太太来掌控，维持至今还是家庭的主要经济来源。

案例感悟二：

很多企业家在生意做到一定阶段后，都会考虑接下来自己个人该怎么继续发展，转型成为“投资合伙人”也许是个不错的选择。如易到用车原CEO周航，在离开易到之后加盟了雷军的顺为资本，担任了“投资合伙人”一职；前金山CEO张宏江退休后加入了国内风投基金源码资本，头衔同样也是“投资合伙人”。 从实现个人价值的角度来说，做投资应该是每位企业家人生中最后一份工作。如果不擅长管理资本，又暂时没找到投资的好时机，那么凭借自己在行业内的丰富经验和资源，做一位出色的投资合伙人也是可以考虑的。一般来说，成为投资合伙人需要具备四个方面的能力，一是人脉，解决项目来源的问题；二是特定领域的方法论，解决项目判断的问题；三是资源整合能力，解决项目投后管理的问题；四是企业管理能力，解决问题项目。

永辉超市的运营合伙人，背后的原理又是什么呢？

具体怎么做？增量利润再分配。怎么分配？分为三步。

第一， 确定增量利润。

什么是增量利润？

既然拿了无风险工资，店长和门店所有员工，就有责任为公司创造合理的基本利润。和运营合伙人分利润，应该分高于这个部分的“增量利润”。

那基本利润，多少算是“合理”呢？门店当然觉得低合理，总部当然觉得高合理。这个“合理”没有一定之理，由永辉总部、门店店长、经理，以及课长共同商议决定。

第二， 分配。

一旦上交完“公粮”，也就是“合理的基本利润”后，门店赚的就是私粮，“增量利润”了。增量利润怎么分？

有五五分的，有四六分的，甚至有三七分的，总部拿三，门店拿七。为什么？因为这部分利润的主要贡献者是“运营合伙人”，也就是一线员工，而不是投资合伙人，或管理合伙人。

烂掉的10块钱水果中，有7块钱是你的，你会让他烂掉吗？

第三， 再分配。

这个月的增量利润，门店分了30万，然后再怎么分？

首先，按级别分。店长级所有人加一起，拿8%；经理级所有人，拿9%；课长级，13%；员工级，70%。一共100%。为什么？因为员工贡献更大。

然后，按部门分。有的部门对结果影响大，比如生鲜；有的部门对结果影响小，比如可乐。所以，在按级别分的基础上，要乘上分配系数，才能体现公平。

最后，按出勤分。

根据员工出勤的天数，计算出勤系数，在按级别分、按部门分的基础上，再乘上出勤系数，体现多劳多得。

按级别、按部门、按出勤，永辉制作了一个复杂的计算表格，确保不劳不得、多劳多得。

那最后效果如何呢？员工主动性大大提高，鸡蛋轻拿轻放了，蔬菜注意保鲜了，最终，果蔬的损耗率比原来减少83%，达到5%的水平，远低于同行的30%。本来店长总想多招员工，现在每招一个人都心疼，因为都是成本，还要分钱。以前员工看到别人不干活，也无所谓，现在不会容忍了，因为你不干活，就是在抢我的钱。

案例感悟一：

责任共担 权利下放 利润共享 买回家里的鸡蛋肯定会轻拿轻放，而牛奶也会按时饮用完毕，蔬菜也会及时放在冰箱内保鲜。但同样的货物、同样的人在不同的场景下会产生完全不同的操作呢？前者是因为自己花钱买的，不舍得；而后者是因为公司的，坏了烂了自己没有损失。 运营合伙人的本质就是责任共担、权利下放、利润共享。当把超市的货物当成是自己家的来看待时就不会产生过度损耗。这时你的责权利是与企业绑定在一起的。

案例感悟二：

今天和昨天的课程，让我联想到中国票号中的‘身股’机制，晋商票号（最早的实股份制）。如：电视机《乔家大院》。 东家所出的资本称为“银股”或“财股”，一家票号由若干个东家组成。拥有银股者作为东家是票号的所有者（类似于昨天课程中的投资合伙人），他们决定大掌柜(相当于今天的总经理或总裁)的任用，承担经营的全部风险，并参与分红。经营者所拥有的是“身股”，又称“劳股”或“人力股”。这种股不用出钱，由东家根据员工的工龄、职务、贡献、工作态度等给予。（相对于昨天课程中的管理合伙人） 如果银股与身股按6：4分成，则盈利100万两银子时，银股得60万两，身股得40万两。如果身股共计100厘，即每厘可分银子400两。票号通常一个账期(4年，也有3年者)分一次红，并由东家在分红时根据员工职务变动和业绩决定身股的调整。正常情况下，多数人身股增加，个别犯错误或业绩差的也有降低身股者。而且身股分盈不分亏，即只有权利，没有风险。（相对于今天课程中的分享多余利润）。 1）刚刚开始分红方式是从银7身3到银3身7 ，根据票号发展的程度，多给员工会更有动力。 2）这种全员持股的方式，可以实现相互激励，相互监督的作用。（特别是在那个只有手工账本很难管控的时代）

案例感悟三：

永辉超市的超级合伙人制度，就是在一线员工干最累的活，拿最低工资的背景下设计的，员工会发现自己的收入和品类或部门、科目、柜台等的收入是挂钩的，只有自己为消费者提供更出色的服务，才能得到更多的回报。 因此员工只有提供更好的服务，才能吸引更多的消费，获得更多的利润，形成了一个稳定的权责利平衡。

案例感悟四：

举例，厦门一朋友在一家旅游超市工作，老板的角色是权，因为老板的想法就是你们全天的在这去卖特产，去促销但没有什么大的改变，没有想过同样是旅游特产超市我们如何能增量销售明确什么卖的最快。责反而背负到了员工身上，员工大胆的卖 ，但是员工不知道我们还可以靠一些其他活动或者礼品再次吸引游客。利和员工没多大关系。 平衡打破就会造成员工干活熬时间，最终员工看不到希望拿不到钱，这个员工就会流失。 1年以后三位姑娘毅然决然的辞职了，因为他们发现对面的员工有利润分配 。 2三位姑娘三位合伙也开了一家超市不同的是，他们在门口摆放了目前市面或者国外的一些老物件，或者纯手工的一些物品。而且来店名门口排队不管几个人只要站3分钟就会给一份小特产。权这三位姑娘，责也在三位姑娘，利也在三位。所以三维一体。是效率最大化的时候。

案例感悟五：

原来法官审案子一个案子主审法官听庭长的，也得听院长，还有审委会讨论决定，最终这个案子要综合各方利益来定。即权责利都不在法官上。 实行员额制以后，在判决书上署名的主审法官，对案子实行终身负责制。即责与权都在主审法官上，所以现在其他人如果敢插手，主审法官直接一句怼回去，判决书上主审法官打你的名字。而且根据调节率以及案件的出错率，法官可以拿到一定的奖励。不再是以前的审判分离。 现在一些法官也可以放手大胆去出一些判决，不在需要请示领导。