姓名：李真
时间：2018年10月6日星期六
一、读书摘要
通过对工作原则的品读，发现自身的工作有很多可以提升的地方。原则就像一个基底一样，是支撑工作决策运转的一个基础，同时原则能够提升做决策的准确性。一个企业要有自己的一套原则是非常重要的，它是让企业更好运转的一个基本工具！
二、金句/语录
1、如果大家有机会听取别人的想法，学习效果就会加倍加速。
阿真解：广开言路，智慧开。
2、温斯顿·丘吉尔所说：“给公众以虚假的期望，而期望又很快破灭，这是最糟糕的领导方式。”
阿真说：纳粹德国希特勒的领导就是这样的。希特勒给自己的日耳曼国民许下了美好的愿景，但是随着战争的推移，愿景都落空了。
3、犯错误会带来痛苦，但你不应因此让自己和他人选择逃避。痛苦说明某些事情出了问题，前车之鉴，后事之师。
阿真说：直面痛苦，方能成长。
4、 不要纠结于一时的成败，要放眼于达成目标
阿真说：笑到最后的才是真正的成功者！瞄准目标勇于试错成长，走向成功。
5、通往成功的捷径始于了解你自己的缺点，并努力改正。
阿真说：了解自己尤其是去缺点，才能扬长避短和扬长补短。
6、冲突是用来检验各自的原则是否一致以及能否解决彼此的分歧。
阿真说：不打不相识。
7、心态开放的人通过问问题学习；心态封闭的人总是告诉你他们所知甚多，哪怕他们一无所知。
阿真说：成长性思维和固定性思维的区别。
8、最具有可信度的观点来自：（1）多次成功地解决了相关问题的人；（2）能够有逻辑地解释结论背后因果关系的人。
阿真：有经验并有理论。
9、如果你自己无法成功完成某件事，就不要想着指导别人该如何完成。
阿真说：“当局者迷旁观者清”很多旁观者喜欢给当局者指点，可是这些旁观者实质上真的是没有任何经验的。
10、要知道每个人都有自己的观点，但通常不是什么好点子。
阿真：人的一生中说的话，80%说的都是废话。听观点要带着自己的判断去听取。
[if !supportLists]三、[endif]思考题
Q1你对“极度求真”和“极度透明”是如何理解的？分别举例说明，每个不少于3个。
答：“极度求真”和“极度透明”在一定程度是一致的。求真到一定程度就会透明，透明的本质就是看的真实即求真！
求真就是追求实施的真相，尽管有时候追求真相的过程中会让不适应的人感到痛苦甚至伤心。但是度过了这个过程就是提升，没有度过则说明处在瓶颈中。
例子：
极度求真
（1）在做一个活动流程的时候，要真实的想象可能会发生的场景，同时参与者也一起探讨，这样的极度求真，会便于更好地实施。
（2）当一件事情完成进行复盘的时候，不怕别人指出自己的失误、缺点甚至错误之处。这样才能够真正的看到自己的优缺点和以后可改进的地方。
（3）“忠言逆耳利于行”这也是极度求真的一个表现，尤其是刚开始，大多数人听到被人真实的说出自己的缺点时候，心情是不爽的，但是随着适应和理智脑的掌权，我们就能够更好地接纳自己的缺点，并有意识的改善！
极度透明
（1）让自己的透明化，意识是与人接触，及早的告知对方自己的“原则”或者“底线”，这样的透明度，便于以后交往，避免触碰不必要的底线。另外也能够更好地看到双方是否“三观和”，若不和及早分开！
（2）公司中谈论事物时候，对于相关人员要讲事物的经过等开诚布公的告诉大家，只有当当家了解为什么这么做，打心眼愿意，才能真正的去实施，促成工作的高效完成。
（3）透明化也要有限度，比如要有相应的权限，不同权限的人有不同的透明度。否则，全盘的不讲求对象的透明，可能会造成商业机密的泄露，将公司至于危险之中。让有话语权的人，通过我们的透明知道事情的真相，这样他们会为我们说好，而不是让他们通过三四道贩子哪里得到捕风捉影的信息。
《原则》中关于相关问题的内容引用“把问题摆到桌面上，让人们能够以更快的速度和方式了解我们真是的想法，从而才能够配合自己。
能够让决策中全面听取信息，从而能够获得多方位的了解，进而可以更好地评估。
同时也是信任彼此的一种形式，推动员工极度求真和极度透明。”“极度透明能使问题摆到桌面上，最重要（同时也最令人不安）的是，要把人们正在应对的问题及应对方式公之于众，使机构能够利用所有员工的智慧和洞察力来寻求解决之道。
极度透明绝非纤毫毕现。它是指比一般情况下要更透明一些。”
二、什么是“有意义的工作？”什么是“有意义的人际关系”？你之前有没有思考过？如果有，你为什么思考过？或者为什么没有思考过？
有意义的工作：人们相互砥砺、从事伟大事业。这个群体中绝大多数人希望追求卓越，就会付诸实施，从而产生更佳的工作业绩和更好的人际关系。
有意义的人际关系：意味着人与人之间相互关心，但凡需要帮助就能得到帮助，无论工作内外大家彼此相伴，十分享受在一起的时光。
我之前有过略微思考。
我希望自己能向孔老夫子一样的进行讲学，但是发现自己的惰性等常常出来拉后腿，这个时候就在思考什么是有意义。
那时候觉得是“雁过留声，人过留名”自己要做一些对社会有影响的事情。对于人际关系这方面，是我的一个有待提升的部分，总觉得深交的人少，有相同的目标或者愿景能够一起奋斗的人也还没有碰到，很多时候，给人的感觉是一种高冷，超然物外！
后来随着不断的学习，觉得意义的工作就是影响更多的人去做更好地自己。而有意义的人际关系就是舒服，可以相互学习，相互帮助的。
三、你如何理解作者关于“超越分歧”的观点？请将你和周围人对“分歧”的解决方法与作者的方法比较，再把对你的启发收获写出来。
作者关于超越分歧是对错误对失败的一个成长性、发展性的认识，不去一棒子打死！而是要在极度真实和透明的情况下进行讨论、“批判”进而尽可能的达成一致。
我认为超越分歧应该就是一碗紫菜蛋花汤，有一种和而不同意味吧！通过大家的商讨、争论尽可能的达成一致，对于实在是没有共识部分的，我们就可以让其存在着，说不定到时候在某个节点就有可能达成共识。那么一致和不一致在一起，也能够做出一碗美味的紫菜蛋花汤，紫菜和蛋花本来就是不一样的啊！
周围的人，有的是非黑即白，有的是不听自己的就不开心不管对错，有的是按照自己说的就好不管对错，也有的是表面上达成一致了实际上却没有……
而《原则》上首先大家价值观是一致的，在整个基础上，对于不一致的要摆在桌面上进行讨论，对于讨论不下来的，可以暂时放一放，等待时机再寻找一致。这样能够保证大家的方向确定，是一个团队应该有的内容。
首先确保“三观”一致。这样大方向、大目标是一致的，不会让我们走偏。
其次行事上尽量一致。对于内容要极度透明和开放，一起商议，提出缺点，正视它并改进它。
最后即使有不一致的地方也不妨碍先做一致的内容。
四、达利欧指出“理解人与人大不相同（202页）”，把不同的人凝聚起来并形成互补，就必须打造良好文化、用对人和建造并进化你的机器。或者说，“工作原则”讲的是如何建设环境营造氛围，如何处理人与人关系，如何处理业务。
（一）请参考《原则》，用哪些方法、工具理解不同的人？注：可以用在理解同事，可以用在找对象。
（二）请参考《原则》，整理出10条以上原则，为你的公司（自己）或团队打造良好的文化。注：亦可用在家庭。
（一）
1、“要用比你强的人”（交友需胜己，似己不如无）
2、选那些会问很多好问题的人。（会问问题的人会学习，也能更容易看到事情的本质）
3、要像从成功中学习一样从失败中学习。（失败是成功之母。正确对待失败。）
4、严厉的爱既是最难给的，也是最重要的爱（因为它很不受欢迎）。（爱一个人就要严格要求他，使之获得相应的能力。）
5、解人们怎样处事和判断这种处事方式能否取得好结果，这比了解他们做了什么更重要。（了解思维模式比结果更重要。结果有时候可能是运气，而思维模式就是一个人的长时间形成的内容）
6、如果你跟某人真的就他们的缺点取得共识，这些缺点可能真的存在。（正视我们的缺点，才能更好地让我们克服缺点来成长）
7、诊断是实现进步和建立良好人际关系的基础。
（二）
1、负最终责任的人应是对行为后果承担责任的人。a.确保每个人都有上级领导。
2、要记住事情背后是人的力量
3、如何招人：（1）清晰而明确我们要什么样的人；（2）开发出能够更精细化评估人的能力的用语和方式。
4、要考虑你寻找的人应具备什么样的价值观、能力和技艺（按此顺序）。品格（character）、常识（common sense）、创造力（creativity）。
5、人与职责要相匹配。
6、准确评价人，不做“好好先生”
7、让学习过程变得开放、有成长性和不断重复
8、培训、保护或辞退员工，不要修复
9、从高层面俯视你的机器和你自己（不断把结果和你的目标进行对照；要注意别把精力过多用于应付各种事务，而忽视你的机器。）
10、制定规则时，要解释清楚背后的原则。
五、“生活原则”告诉你的秘密——人脑缺陷，高手是怎么做的。那么，请继续理解——“工作原则”是“生活原则”的延续，他是“人脑缺陷”的另一类“应对措施”。可以理解为：我有一些缺陷根本无法自己解决，怎么办？达利欧先生告诉你，找到对的人合作。同时，告诉你设计一个“机器”用于你的团队。
（一）请参考《原则》，怎么与对的人合作（团队合作的原则）？请举例说明。
（二）请参考《原则》，怎么建造并进化你的机器（或工具）？请举例说明。
（一）
1、让合适的人做合适的事（物尽其用，专业的人做专业的事情。）
2、不要假定在别处获得成功的人也同样能胜任你所要求的工作。（没有全能的人，没有完美的人，所以不要报太大希望，希望越大失望越大。）
3、要记住维系伟大的合作关系，比金钱更重要的是体贴和宽厚。
根据各自的特点，来安排符合性格和专业特点的事情。比如一个老师他的优势是和孩子们玩，不适合管理，那么就不要强迫他做管理，让他做专业的上课。同理，上课好不代表管理好，所以不要对人报太大希望。
在交往的过程中，要以真心换真心，给到同伴体贴和宽厚。
（二）
建造你的机器
肯花费时间来建造机器，愿意深入思考。建造机器不要着急，慢就是快。
把原则和落实原则的方法系统化
a.认真思考你做决策所依据的标准，据此建造优秀的决策机器。
好的计划应该像一部电影脚本
a.让自己一段时间置身于“痛苦的位置”，更深入地理解你为了什么而设计。
b.设想其他可能的备选机器及其运行的结果，然后做出选择。
c.不仅要考虑第一轮的后果，更要考虑第二、第三轮的后果
d.定期召开会议，让公司像瑞士钟表一样精准运行
e.一部好的机器要考虑人可能并不完美这一因素。
设计是一个循环往复的过程，在不满意的“现在”与美好的“未来”之间有一个“不断努力”的阶段
不断提高满意度，使得整个机器处于不断的改进过程中，就是完成一个目标再设定一个目标进行。勇攀高峰。
在设计组织结构时，要围绕目标而不是围绕任务
目标和任务是不同的高度，就好像重视思维方式而不是结果一样。这样能够保持长久。
从高层面俯视你的机器和你自己
要确保把小问题都清除，因为如果任由小问题泛滥，它们就会变成大问题
对机器进行设计和监督，确保能发现哪些事情做得好、哪些不够好，否则就自己动手做这通常要由合适的人来做——那些愿意深究、无法容忍低质量工作和产品、具有较好综合能力的人——并要有好的量化指标工具。
在分析问题时要非常具体，不要泛泛而谈
不要害怕解决难题
四、启发和收获
1、建造自己的机器，要有基础原则，同时不要着急，慢就是快。另外可以找有相应特长且三观一致的人一起来构建。
2、正视我们自身和其他人的缺陷，方能更好地改进。
3、痛苦说明我们在进步。所以能够感觉到痛苦是一件好事。
五、学以致用/改
1、棒球卡（给单位的员工进行九型人格测试，便于更好的了解他们的脾气秉性。增加透明度）
2、使用问题日志来记录错误、吸取教训。通过它，我们把所有问题公之于众，将其交由问题处置能手处理，进行系统化的改进完善。其作用就像净水器，可以把脏东西过滤掉。但凡出现任何错误，都必须载入问题日志，说明问题的严重性和谁应当对此负责，这样就很容易把大多数问题归纳整理出来。
问题日志是一个很好用的工具，能够改变人的行为和观念。通常人们首先面对的一个挑战就是公开指出错误，因为有些人本能地认为，指出别人的错误会让犯错的人很难受。一旦他们习惯公开指出其他人的错误，他们就会认识到这样做的好处，也就成为一种很好的惯例了。如今，很多人都认为这个工具是不可或缺的。
3、痛苦按钮：相信“痛苦+反思=进步”。换句话说，感受到痛苦是个重要的信号，说明有教训可以吸取。当自己感觉痛苦时候，提醒自己要反思，这样就能够持续进步。
4、每日更新，自己和下属都可以进行的一项内容。自己做是便于向上汇报和自我总结，下属做便于我来了解和他们的自我成长。
5、流程图：做事情要有流程图，方便时刻监督事情的进展。为每个部门设计了流程图，能展现出所有岗位名称、每个岗位的职责，以及工作流程怎样导出理想的结果。（这是一个大工程，不过是可以实现的）
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