每到年底，很多企业又会面临一个棘手的难题—“明年的战略规划该如何做”。当今社会，唯一不变的就是变化。在技术不断发展、市场不断变化的21世纪，我们的组织怎样才能迅速熟悉新的市场节奏，并能随之快速起舞呢？这是很多管理者都关心的事情。
然而，我们也必须看到，组织的快速发展膨胀也很容易导致组织的官僚化。那些像钢铁巨人一样的大型组织，它们当中大部分变得懒散，行动迟缓，反应迟钝。它们也想成为舞蹈家，舞步灵活，富有创新精神，制定更加富有灵活度的战略，并能更有效地执行计划。但问题是现代的商业在动态地发展着，技术的发展使产品和公司发生了比原来更迅速的变化，昨天还看似有希望的商业策略往往没过两天就已经显得过时了。昨天的管理技术根本无法赢得明天的市场竞争！如何使组织的战略规划既高瞻远瞩，又能精准落地呢？
还有什么更贴近组织商业需要，启发组织内生智慧，连接组织内外部智慧，从而能够更快地帮助企业制订出切实可行的战略规划的方法吗？对此，恐怕大多数并不能给出准确的答案。所以，如何将组织从“睡眠”中唤醒，并变为能快速响应市场的竞争者，就成为一个重要课题。
传统的企业战略会议很难解决“唤醒”企业的难题
为了更好地说明问题，我们先来看看传统的企业战略会议是如何做的。
多数企业在进行战略研讨时，召开的大都是没有什么技术含量的会议。
这些会议要么“议而不决”，要么“决而不议”，它们做出来的战略往往经不起严肃的推敲。而且，不少企业的战略规划主要依靠外聘的顾问或战略专员来进行。只是由于这些外聘的顾问或战略专员有可能并不了解企业的实际情况，这也使得企业的战略规划越来越脱离业务发展的实际情况。
一旦企业的战略规划脱离自身业务发展的情况发生，在快速发展的竞争环境中，如果没有人及时对战略规划进行动态的调整，企业就可能失去发展的先机。而要力挽狂澜，就需要企业的管理者发挥积极的作用。
CEO与高管团队是企业管理者的重要组成部分
双方沟通不畅，也容易使战略规划脱离企业的业务发展方向。
许多企业的CEO虽然已经描绘了雄图大略，但无法通过有效的沟通方式与高管团队共享，最后导致CEO往往不得不采用亲自监督、下达命令的方式来实现愿景。结果，CEO很累，很疲惫；高管团队也产生了不被信任的感觉，以致在执行的过程中无法全力以赴。
笔者对此深有感触。当时，笔者和同事正在为一家著名的百亿级企业做行动学习项目。该企业的CEO为了在第二年度的战略上达成共识，连续开了一个月的会，最后失声了。后来，笔者问他每年是否都这样开战略会议。他回答是。笔者问他觉得效果如何。他回答，效果不太理想，但没办法，只能这样，因为企业发展太快，要达成共识不容易。笔者问他，凭这样开战略会议的方式，他怎样做能保证让全公司上下和他看到的是同一幅图画（战略愿景）呢？这样可以达成组织愿景共识吗？……他陷入了沉思之中。显然，他也并不相信。
由此可见，相同的模式只会导致相同的结果，相同的模式想求得不同的结果，那是很难做到的。
另外，普通员工的习惯性防卫与习得性无助容易让战略会议陷入决策风险、低效率与无意义的旋涡。
众所周知，人们在心理上有一种根深蒂固的习性—习惯性防卫，这种习性通常用来保护自己免于因为说出真正的想法而受窘。
在企业的日常运作中，管理者常会认为自己在工作上处理问题的方式、方法方面比一般的员工有经验，并表现出一种不容置疑的神情。这就造成了一种不正常的职场现象的出现，即管理者的想法一经表达，员工就很少甚至根本不提反对意见。因此，管理者的想法就很少受到公然的检视与挑战。实际上，这也就增加了管理决策的风险。
长此以往，员工就学会了不在领导的面前表达自己的想法，更别说去指正领导想法中的错误了。领导这么不容置疑，要是给领导提意见，自己会不会倒霉呢？为了保险起见，还是算了吧。员工决定保护自己。
当有了问题却不能及时地解决问题时，这样的会议、研讨就是无效的。
在传统的会议模式下，人们早已经习惯了“表达是无效的”，也习惯了自己在会议中的习得性无助，从而导致了领导开会只是找了一群人来陪开会。这样的会议由于只有领导自己的智慧，没有群体智慧的广泛参与而低效，从而导致了制订的计划永远与执行有偏差。
下期会分享《引入行动学习工作坊是突破组织愿景落地难的有效手段》期待下篇分享
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