《以奋斗者为本》P40 - P56摘录（我要加快读书速度，因为现在只是摘录，可以快看快摘抄。这书也不会只看一遍，活的久才能看的懂，要多看，更要多想、多做）
1、工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评在长期表现上，宜粗不宜细。
2、知识是劳动的准备过程，劳动的准备过程是员工自己的事情，是员工的投资行为。茶壶里的饺子，我们不承认。倒不出饺子，还占据一个茶壶就是高成本。因此，学历、认知能力、工龄、工作中的假动作、内部公关等，不能作为薪酬的评价依据。
我们不是以懂什么来作为评价一个人的依据，而是以会干什么来作为评价依据。你们总是不提拔踏踏实实干活的人，嫌人家笨，老去提拔那些聪明的百灵鸟，百灵鸟的工资总涨，结果华为公司就是只会唱歌。
我不喜欢有人说自己怎么怎么辛苦，要看你的工作成绩，没有业绩的工作没有意义。工作描述不要动不动写上工作辛苦之类的东西。
3、社会上往往是向成功倾斜，而不是向目标倾斜。这样人们就不会去做啃骨头的事情。
所以我们是用目标考核制。这个成果不成功了，我们领导负责任，你只要努力去做了，照样可以立功、升级。
4、一段时间内不要抓太多指标，不能千手观音。考核的目的是为了促进业务成功，为考核而考核不值得。
5、高层在关注当期经营目标的同时，更多地关注长期目标。通过年度考核和中长期考核相结合，上岗述职和离任“快照”相结合，主管评价与委员会评价相结合等改进措施，避免高层主管的短期行为。
而基层员工的考核，劳动成果放第一位，劳动技能放第二位。
6、每一个人都要讲清楚你的角色给公司总价值产生的增值和共享是什么。如果不能产生增值和贡献，这个角色是没有必要存在的。
7、好干部的标准是实事求是，坚持原则，眼睛朝下，不要光看上司的脸色。大家要警惕那些专看上司脸色行事、阿谀奉承的人，他们不是为公司而是为个人利益工作，无数历史经验教训证明了这一点。
8、公司的目的是解决问题，不是分清责任。责任和权力不对等，是永远会出现的问题。因为在发展的过程中，很难去界定哪一个口的责任是多大、权利是多大、单位有多大利益。
所有的精力都应集中在生产力上，不要集中在分配力上。各部门的考核，以最终目的的实现，进行责任分担，利益共享。不允许自己设立阶段性考核、不顾全流程的做法。
（徐昇：华为很重视“所有事都是一件事”的全局观，设计利益驱动机制，来反复强调个体和部门的集体意识，力求“全国上下一盘棋”，这样内部组织管理的成本最低。）
【建立新事业部门的标准，是基于主业，还比主业快】
9、事业部建设的两个首要问题是：建立在资源共享系统的基础上，建立新的增长点。
本质是：1.放开周长，允许扩张；2.控制圆心，建立统一有效的调节、控制与管理考核体系。放开周长，就是允许扩张，它们要是增长的不比总公司快，就没有必要搞事业部。
10、我们从创办到现在，从来没有追求完美，追求完美我们就没有动力了。
在推行各种政策时，只要大的环节想明白就推行，然后在推行过程中再慢慢优化。只要有新增长点就不能追求完美，追求完美就不可能有增长点。一定要追求实事求是、可操作性、可运行性。
11、算一算研发出来的功能，利用率不到22%，而通信行业电话功能的利用率更是不到千分之一，这个世界用来用去还是摘挂机，但我们公司过去就做不好。研发越高级的技术，大家就越兴奋，越去研究，职务和工资也越来越高，简单的技术反而不愿意去研究。如果我们减少20%的无效工作，那么既节约了成本，也不用加班加点。
质量第一，功能第二，技术第三，一定要注重客户需求。客户的评价标准是质量很稳定，功能很好，技术还不错，这就是好。谁按技术好坏来评价工资与将军，就肯定不对。
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