错把目标当战略

错把目标当战略

查德·洛根是一家图形艺术公司的首席执行官。在听完我一个关于自我约束与奉献精神的演讲之后，他主动向我作了自我介绍，请我帮助他的管理团队培养“战略思维”。

洛根的办公室位于市中心的商业大厦里，以提供定制图形服务为主，客户包括杂志社、出版商、广告商以及各类企业。他在大学期间曾经是运动健将，后来转行从事图形艺术销售工作。他是这家公司创始人的侄子，两年前，那位创始人去世了，他就理所当然地接管了这家公司。

这家公司的办公室朴实无华，首席执行官的会议室里摆放着用柚木制作的家具。墙上明亮的壁橱里悬挂着公司的得意之作，会议桌擦拭得油光可鉴，能够映出这些得意之作的影子。

该公司由一个大型的设计组和三个销售部门构成：媒体部面向杂志和报纸；企业部面向企业，以制作小册子和产品目录为主；数码部主要面向网络客户。

洛根解释说，他的总体目标很简单，他称之为“20/20计划”，即公司年收入增长20%，利润率达到20%或者更高水平。他说：“我们的总体战略已经定下来了。我们将会实现增长，而且要获得更高的利润。我面临的问题就是把所有人的力量拧成一股绳，为这个目标而奋斗。我需要做的是让手下的高管们接受一些关于战略思维方面的培训，让他们完全跟得上企业发展的节拍。我需要一些技巧，那种他们明天同客户会谈就能用得上的技巧。”

我向洛根提出了一个问题：“在你的战略中，除了提出企业增长目标和利润率目标之外，还有其他方面的内容吗？”他从会议桌的另一侧将一份文件推到我的面前，标题是“2005年战略规划”。这份文件主要是这家公司未来4年里在收入、成本、总利润等方面的前景展望。在之前的四五年里，该公司奋力保持了自己的市场份额，其税后利润率维持在12%左右的水平。对该公司所在的行业而言，这个数字属于中等水平。其战略规划的预期利润率是20%，企业年收入增长率也是20%。这份文件的第一页赫然列出了“我们的关键战略”，如下所示。

•我们将成为一流的图形艺术服务供应商。

•我们将向客户提供独特而富有创意的解决方案。

•我们的年收入将至少保持20%的增长率。

•我们将维持至少20%的利润率。

•我们将培育以奉献精神为导向的企业文化，所有员工都为实现企业目标而努力奋斗。

•我们将着力打造诚信、开放的工作环境。

•我们将大力支持我们赖以生存的大环境。

洛根表示：“我们用了大约三周的时间广泛征求各方的意见，终于制定了这些关键战略。我相信它们可以实现。我认为公司能够给员工带来荣誉感和归属感，员工也愿意为公司发展尽心尽力。大家对这些关键战略都有广泛的认同。”

我说：“这份‘20/20计划’提出了一个雄心勃勃的财务目标。那么要实现这个目标，你们准备做些什么呢？”

洛根顿时陷入了沉默，用食指轻轻地敲着这份文件，然后回答说：“当年我还是足球运动员的时候就深刻体会到，成功需要力量和技巧，但最重要的是必胜的意志，即成功的动力。本公司的各位经理和每位员工工作劲头十足，我们向数码技术过渡的工作也处理得很稳妥。但是一心想着已有的成就而故步自封与必胜的意志之间还是有差别的。我们的战略规划诚然具有挑战性，但成功的秘诀就是把目标设定得高一些。我们将会立即行动起来，不断努力，不达目的绝不罢休。”