错把目标当战略

错把目标当战略

查德·洛根是一家图形艺术公司的首席执行官。在听完我一个关于自我约束与奉献精神的演讲之后，他主动向我作了自我介绍，请我帮助他的管理团队培养“战略思维”。

洛根的办公室位于市中心的商业大厦里，以提供定制图形服务为主，客户包括杂志社、出版商、广告商以及各类企业。他在大学期间曾经是运动健将，后来转行从事图形艺术销售工作。他是这家公司创始人的侄子，两年前，那位创始人去世了，他就理所当然地接管了这家公司。

这家公司的办公室朴实无华，首席执行官的会议室里摆放着用柚木制作的家具。墙上明亮的壁橱里悬挂着公司的得意之作，会议桌擦拭得油光可鉴，能够映出这些得意之作的影子。

该公司由一个大型的设计组和三个销售部门构成：媒体部面向杂志和报纸；企业部面向企业，以制作小册子和产品目录为主；数码部主要面向网络客户。

洛根解释说，他的总体目标很简单，他称之为“20/20计划”，即公司年收入增长20%，利润率达到20%或者更高水平。他说：“我们的总体战略已经定下来了。我们将会实现增长，而且要获得更高的利润。我面临的问题就是把所有人的力量拧成一股绳，为这个目标而奋斗。我需要做的是让手下的高管们接受一些关于战略思维方面的培训，让他们完全跟得上企业发展的节拍。我需要一些技巧，那种他们明天同客户会谈就能用得上的技巧。”

我向洛根提出了一个问题：“在你的战略中，除了提出企业增长目标和利润率目标之外，还有其他方面的内容吗？”他从会议桌的另一侧将一份文件推到我的面前，标题是“2005年战略规划”。这份文件主要是这家公司未来4年里在收入、成本、总利润等方面的前景展望。在之前的四五年里，该公司奋力保持了自己的市场份额，其税后利润率维持在12%左右的水平。对该公司所在的行业而言，这个数字属于中等水平。其战略规划的预期利润率是20%，企业年收入增长率也是20%。这份文件的第一页赫然列出了“我们的关键战略”，如下所示。

•我们将成为一流的图形艺术服务供应商。

•我们将向客户提供独特而富有创意的解决方案。

•我们的年收入将至少保持20%的增长率。

•我们将维持至少20%的利润率。

•我们将培育以奉献精神为导向的企业文化，所有员工都为实现企业目标而努力奋斗。

•我们将着力打造诚信、开放的工作环境。

•我们将大力支持我们赖以生存的大环境。