在工作中，由于自己工作出色，有机会被提拔为管理者，开始管理小团队，在这个过程中，很多人会遇到很多问题。总结下来主要有以下几个方面：急于显示“官威”、对上报喜不报忧、个人包揽团队工作的大部分、不懂得拒绝、抱怨太多和拒绝承担责任六个方面。如何能够正确对待这些问题，考验着我们这些初入管理的人，如何尽快融入管理者的角色，提高自己的管理能力，培养领导能力是关键。
一、急于显示“官威”
部分初级管理者，被任命后，尤其是任命初期，急于显示自己的不同，不再和原来一块工作的同事一起去吃饭，刻意保持距离感。不接受同事的建议，即使明知道自己不对，为了保持自己的“管理者”面子和地位，仍然一意孤行。对待以前老同事，缺乏尊重，不考虑老员工的想法和感受。这些都是心态没调整好，作为管理者，要有良好的心态。作为刚提拔的管理者，我们更应该低调，除了继续做好自己的工作以外，还得多考虑自己团队人员的绩效，以前自己做好就可以了，现在作为管理者必须重视团队绩效，这才是上级对管理者的要求。作为管理者并不享有特权，而要以服务的心态去和团队成员相处。设身处地为团队成员考虑，为团队争取更大的利益，提高团队绩效，通过集体的进步，为自己下一步发展提供更多的筹码。
二、对上报喜不报忧
作为刚上任的管理者，为了答谢上级的信任与提拔，团队出现成绩时，会及时向上级汇报，出现问题时，不愿向上级汇报，担心上级对自己工作能力的怀疑。作为初级管理者，这种想法可以理解，但是要实事求是地汇报工作，否则，当问题得不到及时纠正，会慢慢变大，最终捂不住了，再向上级汇报，可能会得到更坏的结果。本来问题不大，经过有经验的管理者指点，可能很容易就化解了，但是一经拖延，问题不好解决了，上级更恼火。我们在碰到问题时，要及时请教上级或具有经验的管理者，而不是通过“掩耳盗铃”装作听不见、看不见，要及时处理才行。
三、个人包揽团队工作的大部分
初级管理者，一般是团队的业务骨干或技术骨干，个人能力比较强，在业务或技术方面能够服众。但是转为管理者后，没有及时调整个人的角色，还是以技术能手、业务专家的角色来工作。尤其是在碰到问题时，容易大包大揽，让别人闪开，自己亲历亲为。虽然短期效果比较好，很快解决了问题，但是没有通过问题提高大家的能力，团队水平一直提高不了。长此以往，团队问题都堆到管理者身上时，变成了个人包揽团队的大部分工作。而上级分配的任务越来越多的时候，一个管理者也应付不过来这些问题了，团队绩效变差。在这种时候，正确的做法应该是碰到问题，作为业务专家和技术专家可以协助完成，通过“你做他看、他做你看、他做不用看”这个良性的过程，既提高了团队成员的能力，也提升了团队的能力和业绩。
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