如何衡量管理者的水平

抛开业绩，如何衡量

说到底，我们的员工还是缺乏责任心，态度不端正，最近脑子不在工作上；

说实在的，我们这些员工都是在应付，太懒，没有真正在干活；

我们这个地方和别的地方不太一样，我们这里有很大的特殊性；

其实这些东西我们以前也做过，就是后来没有坚持而已；

咨询这个职业做久了，类似这样的声音也就听得很多。企业经营业绩不佳，似乎问题的原因往往是员工自己的素质问题，和自己的管理水平毫无干系。你看，我们的流程早就有了，我们也有类似的制度和要求等等，做得不好总不能再说我这个管理者不好吧。反过来，员工的态度问题那是一抓一大把，迟到早退，作风散漫那就不说了。领导说的话好像不怎么不当回事，发布出去的命令执行到最后往往和自己最初的想法大相径庭，那不是员工的问题是什么？

如果说，高层负责战略，基层负责执行，中层负责管理，那么到底什么是管理呢？

课本上说，管理者负责规划、组织、协调和控制……可真到了实际管理起来却发现远不是如此这般有条不紊。每天在忙得半死不活之后，仔细一想今天到底在忙些什么，却似乎怎么都答不上来。而那个最终的目标——业绩，依然是那么的遥远。

如何衡量管理的水平呢？有人说当然依靠业绩来说话了。

这没毛病。可是，当业绩好的时候，似乎什么“毛病”都没有了；当业绩不好的时候，怎么看哪里都有问题。原因何在呢？

业绩让我们注意力更加聚焦，副作用就是更加短视，忽视了其他非常重要的内容。比如今年奔驰的“西安事变”其实就是一个典型的案例。

抛开业绩，如何衡量管理者的水平呢？这个问题挺难的，起码没有标准答案。但这不也恰恰说明了问题的严重性，不是吗？

我个人认为有以下三个方面：

一.管理者勇于担当

指标这么高又不是我定的，你们不背难道我吃掉？“

领导，这个绩效考核，下面的人意见太大了，我担心流动性会影响我们的业绩。

我知道这个辅导就是走过场，但是总有人要去过吧，我又有什么办法？

以上这些都是管理者不能担当的现象。他们对于决策一脸无奈，自己又缺乏解决办法，也不认为有解决办法，更要命的是处处在说不是我做主，哪里还像一个管理者。

管理者为什么没有担当呢？

主要有以下4个原因：

1.没有明白高层的战略决策

许多管理者一听什么战略，就觉得是一些虚无缥缈的东西，不落地，没用。跑到总部去开会，在没有彻底搞明白企业战略决策以后就回到自己的团队中，一知半解传递给下属，而下属也听得稀里糊涂，最后也就不了了之，该干嘛干嘛。

因此，先要彻底搞明白企业的战略决策，不要在开会的时候频频点头称是，实际什么都不知道。若觉得自己不明觉厉就要说出来，让制定战略的人讲清楚，哪怕争个面红耳赤，起码要让高层知道自己是在试图理解战略，否则回到市场竞争中还是不行，怪谁呢？

2.没有传递清楚高层的战略决策

自己团队里的人有多少斤两，管理者应该非常清楚。管理者若只是拷贝不走样，让听到的和说出来的完全一致，没有加工，那么管理者的价值何在呢？

著名的管理学大师彼得·德鲁克有一个叫做“笨蛋法则”的故事，说是在彼得·德鲁克年轻的时候给老板做了一个详细的计划，而他的老板却叫德鲁克把计划书给一个比较笨的人来理解。原因是，再好的计划都需要“笨蛋”的理解和执行。最后彼得·德鲁克将计划书中二十多处的深奥的表述进行了修改，让项目大获成功。

让听起来虚无缥缈的内容演变成实际的可执行的做法是管理者必须要做的事情

3.缺乏想象力

如果战略是“虚”的，那么什么是“实”的呢？是多给点资金，多给点人员，多给点好的产品，多给点优惠，或者直接问你有没有干货？

一个管理者的内心都是这些“实”的东西，也就失去了自己的想象力。看看那些现实的公司中，不同的层级越往上工作中务虚的成分是不是越多？我们是不是都曾讥笑他们，怀疑他们务实的能力？一辆车，最值钱的是配置还是品牌？配置是最实在的东西，但是最便宜的也是那部分，而品牌却是虚无缥缈的东西，但是品牌是车辆最值钱的部分，也是消费者往往追求的东西。

做实务虚是管理者担当的起点。

4.只愿意走老路

中国汽车行业差不多是在2002年左右开始进入高速成长阶段的。在那个时候，我们一直跟在别人后面在效仿其他发达地区和成熟市场的管理经验，他们的到来给我们带来了非常大的帮助。然而现如今，中国汽车行业产销量已经达到了世界第一，我们已经走在了前列，可以说很难有什么更好的经验来借鉴了，那怎么办？我们需要创新。

然而，任何一个创新是有风险的，哪怕是微创新也一样，毕竟没有人什么人干过，没有什么可以借鉴，怎么办？有人相信时间和空间是绝对的，所以有了牛顿定律；而有人相信时间和空间不是绝对的，于是有了相对论。现实中创新并不是一个了不起的鸿沟无法跨越，而往往是在一念之间。创新就是一个不断求真的过程，风险很高，自然失败是常事，不仅如此，还可能受到一些嘲笑和讽刺，“不就是把某个东西换个说法吗，不就是把某件事情添加了一些装饰吗”等等之类的语句刺耳而伤人。但是若一直走老路，是无法抵达新的地方的。

只愿意走老路的人表面上是拒绝环境的变化，而真相是内心的止步不前。

勇者无惧，智者前行

二.管理者能求真相

股票市场不好的时候问，这个月业绩如何？

“哎，最近股票市场不好，客户都没钱来购买了。”

股票市场好的时候再问，这个月业绩如何？

“哎，最近股票市场太好了，客户钱都到股票里面去了，没钱来买了。”

你看，业绩不好总能有理由对吗。

管理者追求业绩，每次业绩低迷，老板脸色难看，一次次开会拿出改进措施，搞搞促销政策。最后一次次轰轰烈烈力挽狂澜，直到业绩的曲线又一次开始勃起，老板眉开眼笑。可能刚开始还觉得有点不太好，但久而久之也就习惯了。至于公司的长期发展，自身的能力水平，谁在乎呢？

业绩是隐藏在真相之中的，如何提高业绩本质上是在寻求真相的过程。

小的时候看动画片《名侦探柯南》，在故事高潮的时候，柯南指着屏幕大声说道：“真相只有一个。”而现实生活中，真相远不止一个，所有的结果都是由多个因来产生的。

比如我感冒了，通常的做法是下意识的反应，赶紧吃药处理眼前的问题。但是吃药并不是得病的真相，想要还原真相就必须寻找得病的原因。也许是最近一直都在熬夜，抵抗力下降了；也许是晚上空调开得太冷着凉了；也许是在飞机上坐在我旁边的人一直打喷嚏传染给我了；因此，想要解决问题就要从多方面着手。也许可以合理安排时间给自己充足的睡眠，并留有锻炼身体的时间；也许可以晚上开空调把温度设定合理一点；也许以后出差准备个口罩，增强一些抵抗装备。总之，任何一个结果不会只有单一因果。

同样，当我们业绩不好的时候不要瞬间反应“怎么办”来寻找答案，这反而会扭曲真相。把这个业绩放到企业的运营管理中去，看看我们的业绩来自于哪里，哪块市场，哪个产品，哪个团队，使用了哪个资源。当我们还原了真相，我们就能有所发现，并进而做出决定。

著名的管理学家泰勒，他曾经观察到工人们喜欢降低效率，认为付出少的劳动换回报酬是非常划算的，于是他们绞尽脑汁让老板不知道干一个活要多少时间。这刺激了泰勒，他利用秒表，严格测算每一个任务，每一个环节所需要的时间。最后的结果是，从前一个工人一天只能装载12吨半的生铁，提高到了一天装载42吨。最后直接导致工厂产量提升了400%，因此工人的收入得到大幅度提高，可衡量的管理至此诞生。

把这个管理发扬光大的莫过于我们汽车界耳熟能详的人物——亨利·福特。他将装配线纳入了福特产品的生产，严格控制了每个生产环节的步骤，比如装配发动机以前是一个人完成的，后来分成了84个操作步骤。结果是原来生产一台发动机需要9小时54分钟，缩短到了5小时56分钟；以前生产汽车底盘需要12个小时以上，后来只需要1小时33分钟，这直接造就了福特T型车的传奇。

业绩是结果的表现，而真相在每一个环节中，若每个环节可衡量，这让管理者有了底气，从而也有了合理的期待，并可以做出预测。

菩萨畏因，众生畏果

三.管理者尊重人性

哈弗大学的弗利茨·洛特利斯伯格和威廉·迪克森曾经在一个工厂进行研究，他们认为工厂的照明和生产效率有正相关，因此，把工厂里的工人分成两组，其中一组照明强度较高，而另外一组不变，看看这两组的生产效率是否有差异，结果显示两组生产效率一致。于是研究组把其中一组的照明大幅度降低，看看生产率有何差异，结果还是趋于一致。研究人员冥思苦想，不知道原因何在。他们决定更加细致观察这两组群体的运作。当他们对小组群体观察得越多，就越是觉得里面奥妙无穷：

首先是这个群体里面存在着复杂的社会结构，有着不同的“等级”制度，有些人威信较高，有些人地位较低；

其次是这些群组里的人经常参与各种团队活动，比如打牌等；

最后是群体里有着复杂的动态关系，他们之间拉帮结派，相互打掩护，编故事说谎；

这个群体创造了一个属于他们自己的复杂世界。表面上看管理组织得当，有着严格的规范，实际上压根不是那么一回事情。团队独有的系统往往和管理层对着干。由此得出结论，管理者想要成功管理，必须对组织里的群体有着非常深入的理解。管理大师埃尔顿·梅奥曾经说过：只要企业管理还不曾考虑到人性，就摆脱不了消极怠工的行为。

谈到人性，不得不提一位非常著名的心理学家马斯洛，他从人性动机的角度提出了需求层次理论，该理论强调人的动机是由人的需求决定的。而且人在每一个时期，都会有一种需求占主导地位，而其他需求处于从属地位。马斯洛将人的需求分成生理需求、安全需求、归属与爱、尊重需求和自我实现五个层次。需求是由低到高逐级形成并得到满足。

中国有个手机厂商叫做传音手机，这个品牌目前已经是非洲最著名的手机品牌，在2018年传音手机在非洲卖了1亿多部，市占率高达48.7%。传音公司在刚刚进入非洲市场的时候是非常艰难的。据说有一个非常有意思的故事，非洲文化和中国有较大差异，许多非洲人在拿好周薪以后立刻就不来工作了，直到过几天钱花光了再跑来找工作。不仅如此，迟到早退这些简直就是家常便饭。面对这样的工人，传音的管理层冥思苦想，绞尽脑汁，最后想到的解决方案是这样的：给出勤准时表现好的员工给奖状，而且是高层领导亲自颁发，颁发奖状的时候极其隆重，很有仪式感。甚至会敲锣打鼓到员工的村子里面去，让村子里面的每一个人都知道这个员工表现优秀，获得奖励，总之，给足这个优秀员工的面子。渐渐的，那些不守时的员工越来越少了，公司的日常经营也有了保障。

传音公司利用了马斯洛需求理论的哪一层呢？

现在都流行人性化管理，可绝大多数的所谓人性化往往是对业绩好的员工干预较少，而业绩差的员工盯得很紧。可面对如今的90后甚至是00后，管理者考核严谨，杀伐决断，现在是越来越力不从心了；那么管理不作为，放任自流可以吗？可这样一来业绩又如何保证呢？可见，思考仅仅局限于考核是否严格是不能够解决人性的问题的

常常听到的声音是：我们的员工也就拿这么点钱，你再把要求定高了就把他们逼走了，现在招人有多难啊。潜台词就是管理者在下属收入不高的时候应该宽松而不是严格，否则员工就会离职，而事情就没人做了。可是员工拿到的收入已经很少了，而管理者不给予更多的关注，不严格要求，那么这个员工也不会进一步成长。这样一来短期收入较少，而长期也看不到希望，不也是更加容易辞职吗？因此，管理者对员工需不需要严格决策的依据不应该是现在的收入，而是未来的收入。

如何有效的考虑人性？答案是分解人员的角色和个体

我们在招聘的时候看的是员工的角色而不是每一个人的个体。一个人可以有多个角色，在公司是销售、在家里是父亲、在爱人面前是丈夫，但是在一个时间段里就只能有一个角色。在公司，这个角色就必须符合公司的战略利益。而个体是一个人的自我表现，我们完全可以不用管理，随他们自我发挥就好。

一旦区分了角色和个体，那么管理就可以从以下几个方面入手：

明确人员的岗位职责，清晰其相应的绩效考核；

和员工个性来讨论其绩效，让每一次讨论都变成衡量绩效的可达成性；

根据绩效给员工相应的培训，让员工了解如何达成的方法，造就员工能力的提升；

在员工自我个性的表达方面给予宽松的环境，探寻员工的高级需求层次；

当然，不是所有的善意每个人都会接受，不是所有人的人都愿意学习。但是要坚持找到这样的员工，企业才能进一步成长

孙子兵法说，善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。做为一个管理者，了解企业的战略决策，理解环境的趋势，探询真相，择人而用之，业绩也就是水到渠成的事情了

要是还是没业绩呢？你已经在正确的路上了，不是吗？