把金钱当做某种行为的外部奖励时，行为主体就失去了对这项活动的内在兴趣。
外部奖励对推算型工作很适用，但对探索型工作可能具有破坏性。
人们用奖励来提高其他人的积极性，提高某种行为发生的频率，希望能从中获益，但他们经常破坏人们对某种行为的内在积极性，无意中增加了隐形成本。
奖励会使人们的关注面变窄，遮蔽他们宽广的视野，让他们没法看到常见事物的新用法。
把奖励与本身就很高尚、很有意思、需要创造力的任务混在一起，不理解积极性科学的独特之处就妄加运用，才是危险的行为。
和所有的外在激励因素一样，目标也会让我们关注的范围变窄，但同时，这也是它有效的原因之一：它能让我们注意力集中。
设立目标除了可能带来具有建设性的努力，也可能引起不道德行为。
最高层次的创造性是由把奖励视作额外奖金的主体创造的。（既然……那么）
- 考虑非物质奖励。
- 提供有价值的信息。
- 外部公平和内部公平。
如果向员工支付的工资比市场需求略高一些，公司就能够吸引到更优秀的人才，减少人才流失，激发生产力，提高员工士气。
基本工资更多比有吸引力的奖金结构更能提高绩效，更能增加组织认同感。
把能够产生反效果的“如果-那么”型奖励转化为可燃的“既然-那么”型奖励。我们的工作重点应该是营造一个能够激发各种内在心理需求的环境。
I型人格他们之所以努力工作，克服困难，持之以恒，是因为他们有着掌控自己生活、了解外部世界、完成某个长期目标的内在欲望。
I型行为依赖于三种营养素：自主、专精和目的。I型人由自己决定方向，他的目标在于让一件重要的事情变的越来越好，把追求卓越与更崇高的目标联系在一起。
目标：一个伟大的人就是一句话，当你在思考自己的目的时，就从这个大问题开始。你的那句话是什么。小问题（今天的我比昨天更优秀吗）**
- 既要大目标，也要小目标；
- 确保自己明白工作的每个方面和大目标之间有什么样的联系。
- 完全诚实。评估是为了帮助你提高绩效，实现专精。因此如果你把失败合理化或者掩饰自己的错误而不是从中吸取教训，那就是在浪费时间。
目标的跟踪
- 可以联系的目标是提高成绩；
- 重复，重复，再重复；
- 想方设法获得批评性意见；
- 严加关注自己的弱项；
- 为身心俱疲做好准备；
我和员工之间是合作关系，他们不是资源，是伙伴。而伙伴和我们所有人一样，需要自己决定自己的生活方向。
也许管理不是对我们所谓被动、懒惰的本性采取的应对措施，而是改变我们的默认设置、造成被动、懒惰这种状态的力量之一。
管理不是解决办法，而是问题本身；
鼓励自主并不是鼓励不负责任；
不同的个体有不同的需求，因此对雇主来说，最好的策略是弄清楚每个人眼里哪项自主最重要。
表扬
- 表扬他们的努力和采用的方法，而不是天分；
- 表扬具体化，就孩子们的表现给他们提供一些有用的信息，不应该一概而论，应该具体告诉他们什么事情做的好，值得表扬。
- 表扬要在私下进行，表扬是种反馈，而不是颁奖典礼。
- 只在有原因的时候才给予表扬；（表扬过度就变成另一个“如果-那么”）
服从让我们能够撑过白天，但投入能让你撑过晚上；
在自我目标体验中，目标就是自我实现，活动本身就是奖励；
在心流中，一个人需要做的事情和他的能力范围完美匹配；
想进行脑力挑战的渴望越强烈，也就是说想掌握一些新东西或者有意思的的东西的要求越迫切，生产力就越强。信奉实体理论的人试图看起来技艺精湛，但他们不想为达到专精而努力。
专精
专精是一种痛苦；
专精是一条渐近线；
管理
- 让员工参与目标的制定；
- 用非控制性的语言；
- 腾出“值班时间”，让员工来主动找聊；
激发内在动机 - 营造一种环境，让人们参与时感觉良好；
- 给用户自主权；
- 尽可能保持系统开放；
金凤花任务
- 组建多样化的团队；
- 让你的团队成为“无竞争”地带；
- 试试工作轮换；
- 用目的鼓舞，而不要用奖励激励；（共同的事业）；
作为管理人员，我的目的是通过把人和资源结合在一起，创造个人无法独自创造的价值，服务于更广泛的利益；
即便我们得到了我们想要的，它也不见得一定是我们所需要的。
一个健康的社会，一个健康的商业机构是从目的开始的，它们把利润看做朝这个目的进发的方式，或者是取得成就后让人愉快的副产品。
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