昨天，跟产品、市场等负责人一起开会，就某一项产品进行原型评审。整个会议，仿佛又把我拉到了刚创业那会儿，一切好像又回到了原点。
如果说创业经历教给我的最重要的东西，大概就是以下几点（其实这几点，我在去年的总结中就有深刻反思，但你很难想象有些建议实施起来真的难）。
一、了解市场很重要
不管做什么行业，了解市场的走向很重要。这个了解不是来源于过往的工作经验，而是来源于不断对整个市场整个行业的挖掘。那如何了解市场，以下几种方式也许可行：
1、行业报告
先去网上搜索是否有行业报告。关于怎么搜行业报告，知乎上有一篇非常全面的文章，大家可以搜索看。
找到行业报告后，可依据目前自己平台或公司的模式来找到参照物，然后从服务内容、业务模式、赢利点、整体定位等多维度进行了解和分析。
我们今年看行业报告的时候才发现，原来我们走过的弯路已经有很多类似的企业或平台已经替我们验证过了。但可惜的是，我们依然还没有重视这一点。
你们可能想象不到的是，我们的常规做法是今天看到某一个网站不错，那就按这个来吧。但画虎不成反类犬，简单的模仿别人的样式，终究无法解决核心问题。
常常有人说你们不能光提出问题，不想解决办法。怎么说呢，我也一直在反省这个问题，但有时候不能太高估自己了吧。
2、找行业里的资深专家聊
找行业里的资深专家了解他们对整个行业的看法，从他们的视角来看，目前整个行业存在的一些问题，他们认为比较好的解决方式是什么。
以前我在北京的时候，虽然公司也没有多大，但我们有几位常驻的顾问，在这个行业里摸爬滚打几十年，都是行业里顶尖的专家。有任何问题都可以第一时间跟他们咨询了解。
比如，我们有一个招投标项目，原本以为没希望的，因为竞争对手都是欧美顶尖的公司，但因为我们有这些专家，最终顺利的拿下了这个项目。
3、找用户聊
其实我们做的是一个平台，相当于一端是供应商，一端是客户。当我们想把传统的业务转到线上时，发现一个致命的问题，我们并不清楚传统线下流程是什么样的，存在什么问题，搬到线上是否可以解决这些问题。
我记得最开始我们公司成立的时候，有人想要当我们的顾问，但是被拒了。这个是我们后来发现很严重的一个问题，我们就是需要有这种资深的人来给我们做顾问，让我们更好的了解整个行业。（很可惜的是，这个问题在公司看来不是问题）
另外，我们中间自己研发了几款产品，在产品研发出来还没有面向市场就被我们自己给毙掉了，因为这根本就不是用户所需要的。
我们真的离真实的市场太遥远了。
二、过往经验的陷阱
我们常听到一句这样的话，过往经验成就了过去的你，也可能毁掉将来的你（大概是这个意思）。
我要说的过往经验，一是你曾经所在的行业所积累的经验，一是你曾经所在的机构的做事风格（比如政府和企业出来的人做事风格相差还是蛮大的，这里没有任何褒贬的意思，只是表明下两者之间的区别）。
举例来说，政府通常做的是惠及企业，不求回报的事情。那做企业就不一样，你得追求利益，你得保证公司可以活下来。但往往过往的一些经验就会让大家觉得自己的才是最好的，不愿意接受一些新的做法、新的事物。
近些年大家特别喜欢讲“知识陷阱”。
前不久我还看到一篇文章讲奥巴马和川普，大意是奥巴马讲的太过于深奥，很多人听到最后才发现，你原来讲的是这个啊。但川普不同，川普就是非常直白的告诉你，我来就是来提升就业率的。作为普通民众一听就懂。关于奥巴马和川普是真是假，就不做评判了，我也判断不了。
我这里主要要讲的是一个传统的行业想要转成线上遇到的最大障碍竟然来自于内部决策层可能存在的知识陷阱。
公司从成立到现在，很少有真正来自互联网公司的。去年的时候，我们还没有产品经理。
还记得当我第一次问我们公司是否有产品经理的时候，对方给我的回复是有，我问是谁 ，对方说我们的产品经理不是某一个人而是一个团队。
后来好不容易有了一位产品经理，但产品变成了研发下面的执行者。提过去的需求没有任何征兆的被改，直到上线才发现，做出来的东西跟当时自己提的需求完全不一样啊。无奈之下，产品经理只能选择离职。
但最让人痛心的是，原本以为好不容易招了一位产品经理，我们终于要走上正常互联网公司的第一步了，但原来产品经理这个岗位从未被认可过。
他们觉得还是要学xx的人来搞得定，即使招来了拥有丰富互联网经验的产品经理，但你也得配合学xx的来。（这里xx指的是跟我们行业相关的，比如如果是做农业相关平台的，那就要学这个的来，重点是刚毕业的）
以上就是我想表达的知识陷阱，既然想要做互联网，那我们就要学习互联网的做法，虽然不能套用，但有些基本的还是不能丢，比如正常的产品开发流程。
不知道大家所在的公司是否也存在这样的问题呢？
三、团队很重要
第二点提到了我们招产品经理的故事。接下来，我想讲讲我们整个团队存在的问题（这些问题可能存在于很多公司）。
前几天，在看凯西·赛拉的《用户思维》时候，书中有一段这样的话：
说到产品，估计很多人会觉得做产品的套路都差不多：首先，公司决策层拍脑袋决定做一个东西出来，希望推动公司未来十年的发展；随后，产品经理开始用文字和PRD写需求画原型，设计师进行创意设计，程序员则用代码堆积产品……六个月过去了，你们做出了一个产品，你为它起了一个温暖的名字。你很开心，准备发布它。
在发布产品的那一刻，你觉得，如果你指向苍穹，就能看到电闪雷鸣；如果你登上山峰，千年的冰雪就会融化成水；如果你走上舞台，就会有千百双手在挥舞……
但万里长征只迈出了第一步，用户并未如期而至。你开始进行市场营销和推广，收获了几万用户，很快这些用户就不来了，你不知道是为什么。于是你招聘了更多的产品经理和程序员，继续为产品增加高级和复杂的功能……产品也许成功了，也许失败了，大部分人并不知道，这一切是怎么发生的。
我不知道大家所在的公司是不是也是这样，我倒是询问了身边的几个朋友，大体差不多。
而我们公司可能跟大家一般做法不一样的是，我们在没有产品经理的时候，基本是决策层拍脑袋觉得做一个东西出来，然后就开始由行业相关的这个部门设计产品详情页，设计师出图，研发来实现。
而我们研发不只是实现，还要依据自己的理解更改内容，所以最终我们看到的产品跟我们原先所设想的永远不一样。
直到我们后来有了产品经理，依然没有改变研发喜欢改需求的常规做法。
我觉得也许有些企业可以看看是不是自己的公司也存在这种问题，因为我不太确定这种奇葩的现象是不是只存在于我们公司。
那流程上出现的问题，我个人觉得源头还是在于决策者。
为什么这么说呢？
因为有时候是决策者还沉浸在以前的做事风格和模式中，没有结合新公司所处的行业来做对应的调整。从另外一点说，没有事先明确好整个产品开发流程及对应的角色的职责。很迷的一点是，我们到现在对有些岗位的职责还是不太清楚。
从整个流程来说，团队存在以下几点问题：
1、决策者不接受目前公司所处行业的正常产品开发流程，导致下面的人很难办事；
2、缺乏真正在互联网工作的人，好不容易招到了，没有好好重用；
3、在创业的时候，招了太多无经验的人（创业初始，核心团队基本决定了产品的走向）；
4、不尊重每个岗位的职责和权利。比如我们的研发随意改产品的需求，还不带通知的。等上线了产品才知道，甚至产品都不知道研发的上线时间安排。
以上大概就是目前感触最深的三点吧。其实任何一家公司在初创阶段都可能会遇到各种各样的问题，关键看大家会不会互相填坑了。
相信我们也会越来越好，坚持总会看到黎明的曙光！
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