在大概一年半以前，我加入了现在这家公司。入职以后我发现了一件很奇怪的事情：
公司的销售合同竟然不是由法务部来审核，而是由市场部下面的合同管理部来审核。而合同管理部审核合同的方法，是按照法务部给出的合同审核指引，找出合同中与指引不符的条款，交给市场部的领导来特批，市场部的领导对超标条款的态度基本上就是同意。所以不管是风险多大的条款，基本上都没有得到修改，并且最终签署的版本也并未对超标条款进行修改。
这样的事在公司法务们听起来会觉得有点可笑，但是事实就是如此。
后来因为某个内部舞弊事件的发生，美国总部审计部门的领导了解到了这一情况，他们认为销售合同的审核由合同管理部来审核不利于监督和审核，因为销售和合同管理部同属于市场体系。所以这个流程需要改革，经过几个部门之间几个回合的较量，最终合同文本审核的工作交到了法务的手上，但是人手上却只给法务部两个名额，这对于法务部来说是非常艰巨的任务，因为合同管理部负责合同管理的人手是十几个。在去年11月份，我们招到了两个新人之后，就正式接手了合同评审的工作。
所以法务部在接受合同评审工作以后要解决的问题，就是如何克服工作量大，人手少，经验缺乏等问题，高效，准确地完成合同评审工作。我们做了以下的动作：
1.首先培训我们的合同评审人员，由于他们是在西安工作， 我们就把他们两人安排到深圳，进行了为期一个星期的培训。后来又安排合同管理部给他们做了一个星期的培训，让他们熟悉合同管理部审核的合同的类型和流程。
2. 在审核的过程中总结和制定一些流程和制度。特别是对于投标文件，我们会在投标前进行事前的审核，确保在投标之前，这些文件中的合同条款就经过法务的审核，让法务有机会对超标的合同条款提出偏离意见。对于某些无法更改，但是确实又含有高风险的条款的合同，我们就会根据合同金额，找不同级别的领导来特批。
3. 合同的评审和修改需要销售同事的配合，所以给销售同事做相关制度和流程方面的培训非常的有必要。在大概半年的时间里，我们给全公司30个销售分公司都做了培训，对于销售额不大的办事处，我们就通过电话会议的形式做培训，对于销售额大，销售同事多的办事处，我们就做现场培训。做了这些培训之后，销售和法务的对接也越来越顺畅，大家都理解了各自的要求。
4. 进行工作记录和数据统计。销售合同审核量大，但是如何向领导展示我们的工作量呢？我们在平时就做了数据统计，统计每天审核的合同的数量，每个合同完成处理所需要的时间。经过法务跟客户谈判后，增加了责任上限条款的合同的比例。较大金额的合同的处理状态。通过这些统计，领导能够很直观的看到我们的工作量和工作成绩，我们也有依据说明我们的工作量大，可以要求领导批准增加人手。
以上的这个工作可以理解成一个项目，法律人其实缺少项目管理的经验。那如何处理好时间跨度长，需要协调好几个部门的工作呢？在做这个过程中，我学到的应对经验就是：
1. 要在实践过程中不断的总结经验，最后落实为制度和流程。
2. 要进行数据统计，作为向领导展示成绩及要资源的依据。
3. 要多进行培训，通过培训让所有相关人群熟悉操作规则。
4. 制定一个时间表来推进工作的开展。
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