我的“创业思考”

说来，毕业之后我在创业公司呆了也有一年半了，看到了许多创业公司的现象，不敢说以一概全，但却是对创业有了自己的一份思考，故在标题这里的创业思考加了双引号“”。

简单介绍下我们公司和我们的创始人。公司产品是行情软件，聚拢了一大批数字货币的用户作为流量。

你可以理解为炒股的人每天都要看大盘指数和个股价格，数字货币投资的人使用行情软件也是相对高频的。

缺陷是流量变现难，目前公司盈利来源中广告费占大头。

我们创始人是技术人员出身，气质有些书生气，信仰的是小步快跑，快速迭代的创业理念。在公司财务支出上，比较节俭。

这里我的创业的思考，主要展开方式，是以一个个问题来展现的。

迷思：什么是成功的创业？

刚开始毕业的时候，我有着许多不合实际的想法，心气也高。

比如说，那时候，在我心目中，创业就是一件很需要勇气的事情。

你得发现一个好的机会，并且投入自己的智慧和金钱去投资这个机会。

成功的创业就是得为行业做贡献，给用户带来帮助，这样才有意义才能持久，才是成功的创业。

乃至于刚入职创业公司的时候，我常常质疑和怀疑公司和公司的产品。怎么看都跟我书中看来的，心目中的成功创业公司，差很多。

首先，同类产品很多，我们根本不是第一个做的。

其次，我们公司的软件并不比别人做的好，时常有bug。（当然，我们那时候天天找bug，基本都在内部解决了。）

最后，我们软件没有什么特别的定位，既不在新闻上占优（就像炒股的人喜欢看内幕消息，突发事件），也不再专业性上知名。

同样的想法不止我有，我同事也有。但我多了份谨慎，并不着急下个完美的结论。

后面我想通了，一个事情存在就有他的合理性。我在为这个公司工作，我就得为这个公司创造价值，也能主动地尝试，用书中的知识来让公司变得更好。

后来的后来，我对于创业有了更深刻的认识：

不是每个创业都那么尽善尽美。做宵夜摊，做早餐店，做餐厅本质上也是创业；

创业有亏的，有不亏不赚的，有赚的很多的；

天然地，创业的失败概率很高，甚至高达99%，即使是再聪明再优秀的人也不能避免失败。但是李笑来老师曾说过”至少给自己两次机会“。

不借钱创业，一次创业可以失败，第二次创业成功的概率就会高很多。事情可以做失败，但人总是再成长的，多尝试创业或者看别人创业，总结经验继续前行。

这就是为什么我写这篇文章的原因。未来的未来，我也希望我能走出自己的路上。在此之前，多了解创业路上的坑，总没坏处。

下面讲讲我在我的创业公司更具体的经历和问题。给大家参照下。

问题一：有了小步快跑，却没有快速迭代

我们创始人，信仰的是“小步快跑，快速迭代”。这句话的核心概念其实是不追求产品完美，只追求“最小可用品”。

方式就是当你做完一个产品的主要功能后，先推出到市场上，后面再慢慢优化。

因为互联网时代，不需要闭门造车。关起门开憋大招憋个几年，通常适应不了这个快速变化的市场，黄花菜都凉了。

创始人是这样做比喻的：”船小好调头“。所以我们公司很快地做出了行情软件，主要功能就是看数字货币价格和看新闻。

结合这个圈子的玩法，我们公司决定的战略，是结合数字货币的金融属性和投机属性做行情软件。

推出了每日任务，用户在每日任务上付出多少努力，就能收获多少数字货币代币（即token，这块知识比较深就不说明了）。

后面也因为这个战略，我们取得了阶段性的成果，在这个垂直领域的市场里也小有名气。

但随着我们公司的后续开发的产品功能越来越多。有些功能常常只做出了一个最粗略的版本，后续的第二次优化，基本都没时间做没必要做，总有优先级更高的事情要做。导致我们的产品内容和功能都十分冗余。

公司的领导层们常常不做调研，凭自己对用户的想象，做出了一个用户根本不想用不需要的东西。但是创始人也始终不愿意删去这些冗余的功能，这也降低了用户的使用体验。

公司完成了小步快跑，后面一直在开发新功能，却在迭代优化这方面没有什么作为。但幸好我们结合了数字货币的投机属性，尽管产品功能有较多诟病，但还是比较好的完成的冷启动和流量拓展。

总结一下，战略大方向没有错，多折腾几次也没关系，但是这种试错成本相对还是很高的，也极容易消耗员工们的精力。

小船虽然更容易调头，但是调头多了，你就只能在原地打转，任时间白白流失。

问题二：节俭无错，但也要有用金钱换时间的决断和胆气

公司另一方面，因为创始人的节俭风格，公司运营部门这个本该花钱最多的部门，也并没有什么预算支出。

结合数字货币圈子的特性，我们发行代币，是很受用户欢迎的做法。

所以我们除了运营的人力成本，其他时候都在0成本做推广做拉新。并且我们跟一些比较大的行业社群有合作，即使不花钱我们公司也很快发展起来了。

另一个相反的例子，来自于我的好朋友。他是做产品，他公司在深圳做金融量化产品。

他分享说，他们公司前期有个大问题，就是刚开始创业的节奏问题。

他们公司创始人，开始创业时，比较大手大脚，准备了很多物品和工位等。但是公司招人，开发产品，开始商务沟通等等这些事情，是需要一个比较长的过程的。

由于节奏赶太快的问题，导致了财务的问题。加上他们公司的产品和业务，初期也受到一些挫折，加剧了财务的问题

说回我的创业公司。因为在互联网做软件，在很长一段时间内，通常只能做流量生意，赚广告方的钱。

所以这时候我们公司就迎来了战略转型期。创始人的想法是想往”资产管理“这个战略方向发展。

简单说一下，”资产管理“属于金融类的服务，相当于以钱生钱，对于团队的要求或者其他方面的要求都会高很多。

至少”最小可用品“是上不了台面的，也吸引不了客户给我们资产来管理。

公司前期选择了一个非常前沿的技术来做资产管理，这也是由于创始人是开发人员出身。

但后面发现，这个技术属于研究型的技术，不是不能做，而是像科研一样不知何时能做到目标效果，有可能运气好，优化一两次就成功，也可能优化十次都是失败的。

就此这个项目就成为了我们的黑洞，投入了许多同事的时间进去，效果却不一定好。

这个项目期间，走了4位开发人员，而最巅峰时候，负责这个项目的同事也只有3人。

基本上这个项目走到了一个关键节点，如果近期没有突破，那么我们的资产管理的转型差不多就是失败了，就会被市场所淘汰了。

尽管如此，我们创始人的花钱速度，依旧不变，也从没有考虑引进更贵更好的人才进来。

公司的天花板，来源于创始人

上篇文章说道，人是有边界的，恐惧就是他的边界。

当然创始人也有他的边界，只是创始人的边界更宽更广。我们公司的创始人，最近因为开发人员不足，已经开始加班加点搞项目了。

介绍说过，我们创始人开发出身，有些书生气，具体来说，他不怎么懂市场，可能对创始人来说最舒服的方式就是做技术工作。

在”资产管理“这个战略方向上，我们创始人犯了个不少错误，比较严重的是两个。

其一是，创始人不了解金融市场，设立的目标和要求太低，不适配金融市场，也没有及时跟市场人员沟通。

这相当于手机公司自顾自地开了产品发布会，自己公司的开发人员，感觉新产品很不错。但到了发布产品的时候，却发现产品连市场规范和市场要求都没达到，客户不认你的产品。

具体来说，我们公司创始人初期是打算做出”最小可用品“，只要程序没什么bug，赚不赚钱我保证不了。

但问题是，这项产品远没有达到及格线，却马上让市场人员寻找有意愿管理资产的客户，出现了到期交付不了合格产品的重大纰漏。

其二是，创始人不去思考如何缩短这个战略转型期，尽快转型，而是做自己最擅长最舒服的技术工作。

创始人连招聘新的开发技术，都佛系地只在一个平台发布招聘信息。

后面被市场负责人”逼迫之下“，并且阐明了问题的严重性，创始人才开始在多个平台发布招聘信息，尽量节省时间，加速转型。

有人说：合格的老板，就是带领员工打胜仗。从这个意义上来说，我们的创始人第一场仗打赢了，第二场仗还在艰苦卓绝的奋斗中。