今天同Z导师简单校对了表排产优化的思路。我们将这两天的成果进行了提炼，从业务流程上对变革点进行了梳理，现在反思整个过程，存在一些问题：
1、偏本位：格局和视野不够，这让我想起几个建筑工人的故事，当下的想法不一样，未来的路也会不一样。在整个全貌呈现过程中，我仅站在自身部门的角度，围绕其痛点展开陈述，侧重于解决自身的问题，没有考虑价值链其它部门的需求；
2、缺亮点：没有让人眼前一亮的东西，基于自身业务的暴问，提业务自身的效率，只是单纯将业务线下转线上，可能是最痛，但不一定是最有价值，最需要的；至下而上固然重要，但是没有考虑至上而下的建设。
3、价值导向缺：承接上面的问题，没有考虑、评估好变革点的价值。这些功能放在整个全流程中的价值在哪里？定牌结构化的目的是什么？
在今年的日结中，不止一次提到目标、价值导向。以前Z导师在我面前也提到过不下500遍，但在实际工作中，并没有知行合一。现在回顾，比如一个PPT的展现，我要表达什么？目的和价值在哪里？至此，我发现一个问题，越想澄清一个事实，越容易偏离轨道，忽略其价值和意义，值得深思。
4、范围，层次未分清：订单状态化管理，这是基础配套建设，与排产优化的关联不大。也就是说放在任何一个项目都可以做（包括后面的考核打通，异常原因转线上留痕）；没有抓住核心，所以才抓了这些芝麻；
计划的核心是什么？是均衡，是价值链资源的统筹兼顾；是满足内、外部客户需求，是产能客可视，过期订单、需求的管理，这是方向。
5、缺场景、案例：我在反思计划全流程的问题时，其实自身也没有对表排产优化做好掌控与操刀。缺具体案例支撑，没有体现业务最痛的地方。架构上偏主观臆断，没有考虑实际业务能力配套性，这注定会导致功能上线后的可用性和业务感知。
在做这个项目时，我心里不止一次强调，一定要落地，解决业务的实际问题，给业务带来质的改变。至今，自己还没有找到抓手和切入点。
6、没有简单、秒懂：回顾近年的几大项目，虽然开局几经折腾、坎坷。但最终都是简单、秒懂，都始终在讲一件事情。比如售研前置的对接单、开交期流程的全貌图、客诉流程的首尾管理、芯片流程基于预测的供能确保等等。反观现在的变革点，没有主线，没有创新，是堆砌，同其他流程项目如出一辙；
凡是复杂的东西，一切是不切实际，不落地的。正如我在给小曹和小张讲这个全貌时，发现她们都没有眼睛发亮，都没有秒懂。这说明我的方向还没有把对，没有抓住七寸，没有get到那个点。
7、未用组织、用人：在谈到价值链部门需求时，我没有想到用组织的力量去推动这事，开口就是我去业务部门调研一下。这也是我工作繁重、累的根因，就是从根本上的认知欠缺，不会用人、育人，用团队。
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