日常遇到的矛盾：信息不对称，厂家资源在采购部手上，运营与销售提前不知道。运营部不了解商品成本的核算与规划，医院的情况，做不到业务的动态留存，达不到效益最优。采购部好不容易争取到厂家的活动资源，任务返利协议，得不到不认可与配合，完不成任务。采购部的货源难确保齐全，价优，品类库存和销售结构不同频，重点品销售占比低。销售对于商品需求，很难满足。引进的新品一般是卖不动，之后召回或者淘汰。安排好多厂家商品培训，经常有新品。与质管的矛盾，对GSP细则的研究。
基本逻辑：分析-引进-营销—再分析，其中分析：顾客基本需求（点名商品，点名功能），顾客潜在需求：病症功能的挖掘与满足；分析员工技能缺少，销售效益的分析—商品结构规划，商品营销规划，项目规划，激励。上游资源收集分析：被动、主动收集与规划，商品管理分析:结构管理，齐全废管理，价格，库存，效期管理。首批引进后：确定基础商品—齐全，价格，对商品功能区分，确保收益，人员激励。日常采购有周期分析，效期分析，信息收集。品类营销，单品做突破。项目营销（渠道主导），阶段营销（季节性），应对营销（竞争对手，突发情况）。
采购部对效益负责，采销一体化。
运营部负责企划，人力资源（带团队）、营运（抓执行）、培训（项目线）、销售指标控制。项目管理、做服务。战略项目采用项目管理机制，立项，项目负责制。新品引进机制---有采购结构组牵头； 商品培训机制--含启动会；商品后台返利管理；商品齐全废管理机制；价格管理机制；效应评估机制；商品营销的策划与工作机制----销售营销组牵头。
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